日: 2023年6月9日

小林正観
誰でもできる！「毎日が幸せな人」がやっている習慣

幸も不幸も存在しないそう思う「心」があるだけ
たとえば、ガラスのコップを見たとき、100人が100人とも「これはガラスのコップである」ことがわかります。
お箸を見たとき、100人が100人とも、「これはお箸である」ことがわかります。茶碗を見たとき、100人が100人とも、「これは茶碗である」ことがわかります。

では、100人が100人とも、「これは『幸せ』である」とわかるものは、あるのでしょうか？
すべての人が、絶対的な価値を持って「幸せだ」と思えるものは、存在しません。
Aさんにとっては「幸せ」なことが、Bさんにとっては「幸せではない」ことがあります。「幸せ」は、個人にのみ帰属するものです。「幸せの本体」がどこかにあるのではなく、私が「幸せ」と思えば「幸せ」に、「不幸」と思えば「不幸」になります。

個人が「これは私にとって幸せである」と決めた時に、その人にとっての「幸せ」になるのです。このコップの水は半分しかない。だから「不幸だ、不愉快だ」と思う人がいてもいい。
その反対に「半分あって嬉しい、楽しい」と思っても、あるいは、「半分残してくださってありがたい」と思ってもいい。
「コップの中に半分の水がある」という現象に価値を決めているのは、受け取る側の「心」です。

幸せも、不幸も、外的なもので決まるのではなく、「心」のあり方で決まります。「つらく」「悲しく」「むなしい」と思う事実は、じつは、存在していません。「そう思う心があるだけ」です。
ですから、「つらく」「悲しく」「むなしい」ことは、「そう思い、そう決めつけた自分の結論」です。

30年間病気をしたことのない人が、盲腸で2週間入院をしたとします。そのとき、「病気になったことは、不幸だ」と考えることもできますが、「2週間まとめて休むことができたので、すごく元気になった」というとらえ方もあります。「2週間会社を休んだ」という現象自体はニュートラル（中立）であり、何の評価もついていません。「本人のとらえ方」が、評価（幸か、不幸か）を決めているのです。

ひとつの現象や出来事に、プラスもマイナスも、幸も不幸もありません。
すべての人が、「幸せだ」と言える出来事や現象があるのではなく、自分が「幸せだ」と思った瞬間に、そう思った人にだけ「幸せ」が生じるのです。「幸せ」とは、存在するものではなく「感じるもの」です。

結局のところ、私たちが、目の前の現象をどう思うか、感じるかであって、普通に歩けることが幸せだと思った人には、幸せが1個。
目が見えることを幸せだと思った人には、幸せが2個手に入る。
耳が聞こえて幸せ、口で物が食べられて幸せ、鼻で呼吸ができて幸せ……と考えていけば、「幸せ」はいくらでも手に入ります。
すべての人に共通する「幸せ」はありません。ひとえに「私」が「幸せ」を感じるかどうかで、「幸せ」が存在するかが決まるのです。

〇神様が味方をしてくれる人になる習慣
人は1人で生きていると「ヒト」ですが、喜ばれるように生きていくと、人と人の「間」で生きる「人間」に変わります。人の間で生きるということは、「自分が必要とされている」ということです。

「人間」の生きる目的は、ほしいものを得たり、何かを成し遂げることではなく、「人の間で喜ばれる存在になること」「『ありがとう』と言われる存在になること」にほかなりません。
発する言葉や表情など、その人のふるまいが「まわりを喜ばせるもの」になっていれば、投げかけた結果として、まわりの人があなたにとっての「よき仲間」になってくれるでしょう。

「しあわせ」の語源は「為し合わせ」です。お互いにしてあげることが、「幸せ」の本質なのです。努力をして、頑張って、必死になって、自分の力だけを頼りに生きていこうとする人のもとには、人は集まりません。「孤独という状態」が続いてしまいます。
一方で、「自分の力なんてないんだ」と思っている人は、まわりに支えられて生きていることがわかっているので、「謙虚」です。「謙虚」とは「感謝」すること。「感謝をする人（「ありがとう」を言う人）」のもとにはたくさんの人が集まってきて、「よき仲間」に囲まれます。
教え合い、学び合い、交歓し合う「よき仲間」に囲まれたなら、それだけで「天国度100％」。頑張りも努力もいりません。

ただ、「喜ばれること」を続けていけばいいのです。「思いを持たず」、よき仲間からの「頼まれごと」をただやって、どんな問題が起こっても、すべてに「ありがとう」と感謝する（受け入れる）こと。
「そ・わ・かの法則（掃除・笑い・感謝）」を生活の中で実践することであり、「ありがとう」を口に出して言い、逆に、「不平不満、愚痴、泣き言、悪口、文句」を言わないこと。
すると、神様が味方をしてくれて、すべての問題も出来事も、幸せに感じて「よき仲間に囲まれる」ことになり、「喜ばれる存在」になる。これこそが「人生の目的」であり、「幸せの本質」なのです。

エンジンオイル、メーカー、OEM仲間の経営塾より

コーポレートガバナンスは、それぞれのコンポーネントが相互に整合性を持ったシステムとして機能している。このため、一部だけを無理やり変更しても、木に竹を接いだ形になって機能しなくなる。

ある会社のトップは、流行を追って組織のフラット化を断行して、管理職の段階を減らした。
一人の管理者が、ある程度内容を理解しながら指導できる人数は５人前後が限界だ。課や係は、それに対応して組織されていた。だが、１段でも組織をフラットにすると一人で２０人以上を指導することになり、たちまち機能不全に陥った。

また、長期間の安定した勤務であった女性の一般職を大幅に削減した。
すると、各課、係の司書として機能していた人間データベースを減らしてしまい、この結果、組織の記憶が失われてしまった。

米国の異常に高いトップの報酬は、米国企業内の一体感を阻害する重大な要因である。
米国企業がトップに高額報酬を払う事が可能なのは、株主の了解無しに報酬委員会だけで、報酬を決められるからだ。日本は、会社法に委員会設置会社を導入して、この悪習を輸入した。

パフォーマンス重視の評価制度は、現場の管理者が部下の採用、解雇、評価を一手に行える場合には、機能する。人事異動も、本人と異動希望先の管理者との直接交渉で行われる。
だが、日本の人事制度では、現場の管理者に採用・解雇の権限が無い。人事異動も本人の希望が叶う事は少ない。
日本的組織で、パフォーマンス重視の評価報酬制度を導入しても、悪い評価を受けた部下が上司や人事部に不満を募らせるだけに終わる。

エンジンオイル、メーカー、OEM仲間の経営塾より

～時代の変化と多様性に対応する～
TOP ブログ記事 個々のモチベーションをマネジメントする方法


最近従業員のモチベーションを上げるのが難しいと感じることはありませんか？人事制度の見直しやマネージャーの教育も大切ですが、最も重要なのは【従業員ひとりひとりに向き合い、最適にマネジメントすること】。実践するのは難しいとお考えの方にこそお伝えしたいコツが満載です！

モチベーションマネジメントとは
モチベーションとは「意欲」のことです。ビジネスの世界において働く意欲を高めるには、何のために働くかという目的をはっきりさせる必要がありますが、その目的は個々人の価値観によってさまざまです。

とはいえ組織で仕事を進めていく以上、メンバー全員の意欲を高めて成果を出していかなければなりません。人間に共通する欲求として、「認められたい」という承認欲求があります。組織では、ここをうまく満たすことで上手に動機づけを行い、組織全体の雰囲気を盛り上げていく。これがモチベーションマネジメントです。

そもそもなぜ従業員のモチベーションが下がるのか？
従業員のモチベーション低下が近年問題となってきたのは、時代の変化と働く人の変化が原因にあります。インターネット社会になり、さまざまな情報が手に入ることで他人と自分を比べやすくなった、という背景もあります。

それでは、それぞれの原因についてみていきましょう。

原因1：時代の変化
バブル崩壊後、長期間働いてさえいれば待遇が右肩上がりになっていく、という昇進昇給が当たり前の世の中ではなくなり、より一層各人の努力が求められるようになってきました。しかし頑張ってもなかなか評価されない、収入が上がらない、失敗すると怒られる、という状況下では、モチベーションを保つのが難しくなります。

商品やサービスのライフサイクルが短くなり、競合相手より少しでもよい商品、よいサービスをお客様に届け、顧客満足度を上げるために、日夜努力を重ねています。戦略や方針の変更も多々あり、それをメンバー全員に浸透させるのは大変なことです。

時代の変化に合わせて、人事制度を見直し柔軟な勤務体系とする、評価をプロセスと結果できめ細かく見ていくように変更する、管理職の研修を行う、などのさまざまな改善策が試みられていますが、従業員のモチベーションを大きく上げるのはなかなか難しいようです。部下と組織の両方の間に立つ管理職の方々も、日々モチベーションを高く維持するのに苦労されるケースが多いのではないでしょうか。

原因2：従業員の多様化
幅広い人材を戦力としていこうと、ダイバーシティマネジメントが謳われている世の中、従業員の多様化が進んでいます。それにより、モチベーションを左右する要因も多様化しています。

例えば、小さい子供がいる方は、勤務時間がきっちりしていること、家庭の緊急時に柔軟に対応できることが大事になります。セカンドキャリアの方は、自分の能力やノウハウを活かすことにやりがいを感じ、それを求めます。ステップアップを目指して勉強中の方は、勉強時間を確保するとともに、本業でも多くの経験を積むことを望んでいます。

このことからもわかるように、一つの制度で従業員全員のモチベーションを高めるのは、難しい時代です。

ひとりひとりに最適なモチベーションマネジメントを行うには
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このような背景はありますが、社員ひとりひとりに合わせたマネジメントは、無理な話ではありません。ひとりひとりに向き合うことでその能力を引き出せれば、足し算ではなく掛け算で組織の力は強くなっていきます。そのためのモチベーションマネジメントのコツを述べていきます。

個々の話を傾聴する
すべてのマネジメントの基本が、「日常のこまめなコミュニケーション」です。

部下は、それぞれ異なった価値観や意志を持っています。こちらから伝えたいこともたくさんありますが、まずは相手の話を聞くという基本スタンスを忘れないでください。

管理職は、話しかけやすい雰囲気を常に持ち、部下の話には短時間でも手を止めてタイミングよく応じていくことが大切です。

面談の場だけでなく日常のさまざまな場面で、部下が今どのようなことに関心や希望を持っているのかを、折にふれて把握しておくとよいでしょう。

方針・指示を明確に伝える
何のために働くのかという目的をはっきりさせるために、組織の方針をわかりやすく明確に伝えることが大切です。

グランドデザインをまず示し、軸を動かさない。必要とあればメンバーを作戦会議に巻き込み、共通の成果に向けて各自が主体的にリーダーシップを持つよう誘導していきましょう。

また、指示を与える際に気をつけたいのは、朝令暮改や迷走を避けるということです。複数の部門や業務をまたぐプロジェクトに従事している部下には、指示命令系統を明確化して示します。また、受け身意識や負荷の偏りをなくすためにも、本人から目標やレベルを自己申告してもらうことも有効です。そのうえで、いかにそのメンバーがこの業務に必要か、また期待しているかということを伝えると、本人もモチベーションが上がるはずです。

さらに実績成果の評価については、「実績値」「達成率」「進捗率」の3つで実績成果を数値化させ、そこにプロセスでの努力を加味したフィードバックを行うと、自分はきちんと評価されていると感じられ、部下のモチベーションは高まっていきます。

人材育成方針を定め、実行する
管理職は、担当部署の業績を上げることとともに、人材を育成することも重要な使命です。人は勝手に育つのではなく、やる気を引き出し育てていくもの、という心構えを持ちましょう。

どのように育てるかは部下によって異なりますが、過保護にするのでも突き放すのでもなく、戦力として期待している、大事に思っているということをメッセージとして伝えます。

そして組織の方向性を勘案しつつ、どのような業務につけて経験を積ませるか、あるいはどの研修を受講させるかといったことを、具体的に育成策に落とし込み、実行していきましょう。また、この育成策のねらいを本人に伝えることが、さらなるモチベーションの向上や自己啓発につながります。

プロジェクト体制の最適化、部門間の調整
業務を遂行するにあたり、作業の内容やメンバー、リソースを確認し、この体制でゴールにたどり着けるか、目標が達成できるかを見極めます。初期段階で体制を整え、さらに進捗を見ながら体制を変えていく柔軟さが大切です。

複数の部門にまたがる業務であれば、その調整だけで担当者が疲弊してしまうこともあり得るので、必要に応じて手を差し伸べていきます。

このようにして、従業員がのびのびと働きやすい環境を作り、実績を上げることでモチベーションを高めることが、管理職の役割といえます。

まとめ　
組織内の人材の経験値や能力、希望を把握し、そのパフォーマンスを最大化するために、戦略的な人材配置や教育などの取り組みを行うことが、個々のモチベーション向上につながります。このようにメンバーのモチベーションを高め、相乗効果でチームワークをよくし、成果を上げ続ける組織を作っていってください。

エンジンオイル、メーカー、OEM仲間の経営塾より