中国のコンビニ需要は衰えない

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は考えます。
日本でも高齢化したら、コンビニが柱になると。
それにしても、お見事ですな。

便利蜂、シャオ・イールー 

食品をどう売るか、ネット通販はこの問題では 
上手く行ってない。 
価格が高くなくて、しかも少量の商品を 
素早く顧客の手元に届けるのは無理だ。 

便利蜂は人口の多い地域に 
リアルな店舗を隙間なく配置し、 
この問題を解決する。 

平均的な客は店に15分留まって 
15元(250円)の買い物しかしない。 
巨大な中国市場だからこそ成り立つ商売だ。 

中国の国内総生産GDPは、半分が消費。 
その3分の1を食べ物が占める。 
便利蜂のターゲットは、これまで路地の雑貨屋で 
食料品を買っていた人たちだ。 

GDPの伸びが鈍化している。 
しかし、景気がさらに悪くなっても、 
人々が1日に3度の食事を摂るのは変わらない。 
私たちの商売は、毎日食事をする 
普通の消費者を相手にしている。 
景気循環の影響は受けない。 

アリババが手掛けるフーマーの様なスーパーと 
我々コンビニの狙いは違う。 
スーパーの客単価は70~100元。 
コンビニは15~20元だ。 
パン1個、牛乳1本が欲しい時に 
直ぐに行って買えるのがコンビニであり、 
そのニーズは大きい。 

中国も労働人口の減少が始まっている。 
そのために機械化で人が少なくても 
運営できる店舗づくりを進めている。 
レジは、ほぼ無人化した。 
商品の注文や陳列、人員の配置は 
人工知能AIを使ったシステムで決めている。 

中国の都市人口は少なく見積もって6億人だ。 
2千人に1店のコンビニ需要があるので、 
30万店が適正水準だ。 
中国には、コンビニはまだ2万店しかない。 
私達はまず都市部から攻める。 

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本当のレジリエンス(回復力)とは

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は
常に明るく挑戦しようと思いました。

『夜と霧』の著者ヴィクトール・E・フランクル。
彼は強制収容所の中でこう言った。

「一つの挑戦を持っていることは、 
どんなことよりも強いことだ。 
それがストレスを乗り越える力になる」

「人間誰しも心の中にアウシュビッツ(苦悩)を持っている。 
しかし、あなたが人生に絶望しても、 
人生は、あなたに絶望していない。

あなたを待っている、誰かや何かがある限り、 
あなたは生き延びることができるし、自己実現できる」

 

 
 
 
 
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進化できる企業、進化できない企業の違い

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は、
ぶつかり合うほどに意見交換できる場を作りたいと考えます。

『第三世代の経営力』より 横田尚哉・著

人間関係が良く、組織関係の良好な企業は、 
進化できません。

これまでのような進化の芽を摘むような
企業ではないのですが、 
仲が良すぎるのも問題です。
より良い姿を探し求めるというよりも、 
周りとの関係性を保つことを重視してしまう企業です。

人間関係が良好であることは、
いい風土があってよいことです。 
人間関係を悪くしろと言っているのではありません。

本来、組織が有機的に機能するためには、 
個々の経験と知識を相互に作用させていかなければならない。

人間関係を重視するということは、
意見や指摘、あるいは否定といった行動を
自ら抑制してしまうことに繋がります。

問題が発生しても、仲良く慰め合い、励まし合い、 
力を合わせて歩んでいくようでは、あまりにも平和すぎます。

進化には、刺激が必要なのです。 
知恵は、苦労の中から生まれます。 
力は、その限界まで達した時に増えはじめます。 
アイデアは、追い詰められた時に降りてきます。

私が企業に赴いて、そこの問題解決をする時、 
集まっていただいたメンバーの方々に
必ず言うことがあります。 
それは、「遠慮しないでほしい」ということです。 
私にではありません。みんなに対してです。

「自分が発言したところであまり変わらないだろう」とか 
「偉そうに意見することはやめておこう」とか 
「関係が悪くなりそうなのでやめておこう」と
思わないで欲しいのです。

こういった風土は、仲良くするためには
役立つかもしれませんが、 
現状から変わることが出来ず、
進化する機会を失ってしまうのです。

だから、「遠慮しないでほしい」というのです。

遠慮するとクリエイティブな作業はできません。

目の前の問題は解決しません。 
ぶつかり合うほどの意見交換こそが、仲の良い証なのです。 
上辺の仲の良さは、必要ありません。

その場の人同士だけではなく、過去の人との関係も同じです。

前任者が決めたことだから、変更しないというのは 
何の理由にもなりません。

組織としての決定事項を
勝手に次々変える事はありえませんが、 
必要なら手続きを踏んで変えていくべきです。

人と人も、前任者と後任者も、組織と組織も、同じです。 
自由闊達な雰囲気のもと、
それぞれの知識と経験を遺憾なく発揮し、 
相互に意見交換ができる風土が必要だということです。

慣れ合いの仲の良さ、間違いを指摘せず見逃す風土、 
意見の衝突を避ける文化は、企業にとってマイナスです。 
そういう雰囲気のある企業は、
まず進化することはできないでしょう。

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『未来をつくる起業家』ケイシー・ウォール

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は
有能な人材を呼び込み続けないといけないなと痛感しました。

ビジネスは、成功からも、失敗からも学べるが、
その両方を学べるのが好ましい。
バランス良く学ぶためには、時折、
経営者のインタビューを読むのがいい。

インタビューを読めば、
そこから成功の要素と失敗の要素を汲み取れる。
それらを融合して、
自分なりの成功方程式をつかむこともできる。

ここに登場する起業家のほとんどは会社の売却を
経験している、
いわゆる「シリアルアントレプレナー」。
これからの時代の起業家には、
生き方含め、参考になる。

1社目の時は、他の共同経営者は皆、
フルタイムの仕事を別に持っていたので、
僕だけフルタイムで働いていました。
その教訓を活かし、
2社目ではフルタイムで働ける共同経営者を探しました 
<小林 清剛(NOBOT, Chanoma)>

2社目で立ち上げたコーヒーの通販サイトは、
お客さんも取引先も多く、
外から見ると事業は回っていたのですが、
構造的に儲からない仕組みになっていました。
しかし、当時は未熟だったため、
事業の欠陥に気づくことができず、
収益化に至りませんでした 
<小林 清剛(NOBOT, Chanoma)>

起業家にとって大切なことは、
3年、5年、10年後の未来に対して、 
自分が誰よりも信じられる強いヴィジョンを持つこと。
たとえ他の人に反対されても、
自分の信じる未来に対して、
誰よりも早く自分がリスクを取ることが大切。
<小林 清剛(NOBOT, Chanoma)>

もし、日本からグローバルな製品をつくりたいのであれば、
最初か ら英語で製品をつくった方がいいし、
共同創業者も従業員も、日本人だけではなくて、
他の国の人もチームに入れたほうが良い 
<小林 清剛(NOBOT, Chanoma)>

両親は教師ですし
商売人の家系に生まれたわけではありませんが、 
独立心を養うような教育を受けてきました。
新聞配達をしていたこともありますし、
家の中の仕事をすると
1週間でいくらのお小遣いが貰えると決まっていました。
中学生の頃は、家族の洗濯物を全部干して畳んだり、
お風呂を洗ってから学校に登校していました。
お小遣いは稼ぐものだったので、
そういう教育を受けたことは
自分にとってプラスだったのかと思います
<木村 新司(Gunosy)>

Gunosyの従業員は結構、自社株を持っています。
日本でスタートアップのエコシステムが
回るようにするためには、
将来的に退職した社員がお金を手にして
自分たちでスタートアップをやりたい、
かつキャッシュもある、投資をしてもいい、
という状態にした方がいい
<木村 新司(Gunosy)>

Y Combinatorで教えられていることの一つには、
「つくる前に売れ」というものがあります。
スタートアップは、
顧客と話す前にプロダクトをつくりがちです。
すると誰も使わないモノをつくってから
そのことに気づいて、失敗をします
<福山 太郎(AnyPerk)>

スタートアップのCEOとして重要な役割は
いくつかあると思います。
ヴィジョンを持ち続けて、
方向性を示し続けることが1つ目。 
会社に有能な人材を呼び込み続けることが2つ目。
そして資金をショートさせないことが3つ目です
<福山 太郎(AnyPerk)>

うまくいっている経営者は
「こんなものをつくっていてね……」と、 
スタートアップの起業家のように
興奮しながら話してくれます。
仕事を楽しんで、決して社員のことを悪く言いません 
<山本 敏行(ChatWork)>

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