束になり役割を分担

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は、
余分に人が居ないので、これは無理ですね。

日経産業新聞の「実践:コミュニケーション改革」より。

獰猛なスズメバチはミツバチを捕食する。 
ミツバチはスズメバチに大きさや力では
圧倒的な差をつけられている。 
1対1では勝負にならない。
そこでミツバチがとる戦略がある。 
スズメバチに次々に群がる。
スズメバチに団子状に群がると、体や羽を小刻みに震わせる。 
「団子」の中はセ氏45度程度まで温度が上がる。 
熱に弱いスズメバチは力尽きる。 
チームワークでスズメバチを撃退する。

【交渉力の差】 
ベンチャー企業の社長の悩みのひとつが交渉力。 
ベンチャー故にファイナンスの必要が生じる 
先方の担当者は百戦錬磨。なかなか突破できない。 
そこで、ある社長がとった戦略。 
「個々ではとてもかなわないから、
束になって対応することにした。名付けてミツバチ戦略」 
具体的は3人の担当者をあてがって対応。 
相手の気持ちや感情に対応する「文科系型」 
技術的質問や数字に対応する「理科系型」 
「言った」「言わない」の水掛け論による浪費をなくす「メモ係」

これは交渉術の領域では「グッドガイ・バッドガイ戦略」と
呼ばれている。 
いい人役と悪人役の2人で役割を分担することで
交渉を有利に進める。 
交渉相手には一人が寛容に接し、
相手が油断するタイミングでもう一人が厳しい条件を出す。 
こうして交渉相手が混乱し主導権を握る。 
戦略のポイントは明確。
役割分担によって各メンバーは得意分野に集中できる。 
相手は余裕がなくなりストレスが生じる。 
相手の交渉力が上回っている場合には、
こちら側の人数を増やし、役割分担をするだけで
交渉の局面が変化することがある。

強者に対する交渉も、工夫次第、
知恵を絞ってやっていくことで負けない戦いができる。 
専門性を持って交渉できるとストレスなく、
力を余分に使わなくて済む。

戦い方のひとつとして参考にしたい。

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日本人とアメリカの大富豪の最大の違い

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所とは無縁の世界ですが。
これじゃ、預金から投資へ向かった国民は
みんな破産してしまいますね。

あなたは知っていましたか? 
日本国内の投資アドバイザーのほとんどは
研修を受けただけの「ほぼ投資素人」だということを、、。

少し表現が唐突でびっくりしたかもしれませんね。 
もう少し分かりやすく言えば、

長期に渡って自分自身の資産を増やした経験のある人 
実際にお客様の資産を増やし続けてきた実績のある人 
がほとんどいない、ということです。 
なぜ、こんなことを言えるのか?
それは銀行の相談窓口や証券会社や
ファイナンシャルプランナーという仕事は、
投資で資産を増やした経験や実績は一切必要なくても、
「研修」を受けてアドバイザー試験に合格すれば
なれる職業だからです。

もちろん、デタラメでこんな事を言っている
わけではありません。 
日本政府が出した公式のデータがこちらです↓ 
(※金融庁「平成 27 事務年度 金融レポート」)

もっとわかりやすい表にすると、こんな感じです↓

このデータは、日本で最も規模の大きい、
つまり日本で最も投資している人が多い
投資信託トップ5の過去10年間の運用成績です。
ご覧頂ければ分かる通り米国に比べて日本は
手数料を高く取られているだけでなく、
収益率がなんとマイナス0.11%です。
(これは毎年、資産を0.11%ずつ減らしてきたという事)

研修を受けただけの銀行の相談員やFP
(ファイナンシャルプランナー)が積極的に
推奨してきた投資信託に投資したら、
逆に資産が減ってしまったという確かな証拠です。

「金融の専門家」だと思って信頼してきた
アドバイザーが、
実は研修を受けただけの「ほぼ素人」で、
しかも過去10年間、資産を増やすどころか
減らしてきたのであれば、どうすれば我々は
資産を増やす事ができるのでしょうか?

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EI(感情的知性)を高める3つの自問

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は
難しく書いてるが、内容はそんなにも難しくないと思いました。

ダニエル・ゴールマン,ミシェル・ネバレス

特定のEI能力を伸ばそうとするならば、
自分が達成したい目標とともに、
「他者に指摘された要改善分野」も考慮すること。
そのうえで、それらの分野について
単に概念上で理解して安心するのではなく、
積極的に習慣化するのだ。

そこに至るために、まずは次の3つの問いを
自問することから始める。

★問い1: 
「自分から見た自分」と「他人から見た自分」の違いは何か

最初のステップは、
自己認識(自分で自分をどう見ているか)と
自分の評判(他人が自分をどう見ているか)が
いかに異なるかを知ることだ。

なぜなら人は、自分がコミュニケーションにおいて
感情的要素をどう表現し、
どう読み取っているのかについて、
認識が偏っているのはもちろんのこと、
まったく見えていない可能性があるからだ。

たとえば、ほとんどの人は
自分が優れた聞き手だと思っているが、
実はそうではないことが多い。
外から見た現実を確かめなければ、
自分の行動が自分のパフォーマンスに
どう影響しているかを把握するのは困難だろう。
また、他者からフィードバックをもらうことで、
自分の行動を変える必要性が証明され、
それを実行する弾みにもなりうる。

さらに、EIはIQと違い、
単一のスコアに落とし込むことができない。
感情的知性を単に「優れている」とか
「劣っている」などと言うことはできない。
EIには、自己認識、自己管理、社会性、
人間関係管理の4つの領域があり、
人はいずれかの領域が他より優れているものだ。

ここでカギとなるのは、
次のようなツールを見つけることだ。
まず、フィードバックをくれる人に関する
機密性が保証されるもの。
そして、業績評価(フィードバックを歪めてしまう)
ではなく育成に焦点を当て、
自己評価と他者評価との違いを
つぶさに把握できるものだ。

★問い2: 
自分にとって重要なことは何か?

評価ツールやコーチによるフィードバックを得たら、
そこから自分の要改善点が分かる。
一方で、自分自身が望む目標は何かも考慮しよう。
いま自分がしていることで、どこを向上させたいか、
または将来的にはどうなりたいかである。

EIは自己意識と強く結びついているため、
長きにわたる習慣を変えるときには、
単に予算編成のようなスキルを学ぶときよりも、
内発的な動機に基づく努力が重要となるのだ。

つまり、自分が積極的に取り組む分野は、
「他者からのフィードバック」と
「自分自身の願望にとって最も重要な分野」とが
交わる部分を選ぶべきだ。

自分に問いかけてみよう。
能力を伸ばしたい理由は、
リーダーの地位に就きたいからだろうか。
チームのもっと良き一員になりたいのか。
ポジティブな影響力をもっと発揮したいのか。
自己管理能力や、重要な目標に集中し続ける能力を
高めることなのか。
それとも(目標は仕事に関するものでなくてもよい)、
自分の配偶者や十代の息子・娘との関係を
改善したいのだろうか。

EIの強化に取り組むなかで、
自分の現在のEIの傾向が、
最終的な目標に対してどう作用するのかを理解しよう。
それが、長期にわたり努力を持続させる一助となる。

たとえば、自分は良い聞き手だと思っている人が、
「良い聞き手ではない」というフィードバックを
受けたとしよう。
その評価を攻撃と受け止めたり、
単に否認したりする代わりに、
一歩下がって自分の目標について考えてみよう。
それは、もっとうまく人と関係を築き、相手を理解し、
コミュニケーションにおいて
影響力を発揮することかもしれない。
これらを実行するうえで、人の話をよく聞くことは、
どのように役立つだろうか。
この点に照らしてフィードバックを見つめれば、
それを脅威というよりも、
目標に向かって発展するための
チャンスと位置付けることができるだろう。

★問い3: 
目標を達成するために、何を変えるべきか?

どのEIのスキルに重点を置きたいかを決めたら、
自分が取るべき具体的な行動を特定しよう。
たとえば、良い聞き手になろうと取り組むのであれば、
人と会話する際には、間を入れる時間を取り、
話し手が伝えたい内容に耳を傾け、
返答の前に理解しているか確認しよう、
と心に決めるかもしれない。
やるべき行動を具体的に決めてこそ、
変えたい習慣を変えることにつながる。

また、自分が開発中のスキルを訓練する機会が
自然に生じたら、
たとえどんなに小さな機会でも、
必ず利用するべきだ。
よくある状況でいままでと違う反応をするよう、
脳を訓練するのだ。

「神経の可塑性」の原理によれば、
特定の脳の回路がより頻繁に使われるようになるほど、
その内部の結合が強化される。
そして脳は、習慣を変えるにあたり
自宅と職場の区別をしない。
したがって自宅でも職場でも訓練しよう。
上司や直属の部下と同じように、
配偶者や十代の子供も訓練の相手になる。

自分の新たな習慣を実践する
このような好機を見極めるためには、
少し強めに意識する必要がある。
最初のうちは努力がいるだろう
(実際、実践してみると違和感があるかもしれない)。
だが、実践するたびに、脳の新たな経路の結合が強化され、
新たな行動をより容易に、習慣的にしてくれる。
そのうちに、言葉を返したい衝動に駆られて
相手の話をさえぎるよりも、
間を取って耳を傾けてから返答する方が
自然になっていくだろう。
そしてある日、脳神経的な目標点に到達するはずだ。
新たな習慣が、努力をしなくても自動的に作動する。
それは、新たな習慣が古い習慣に取って代わり、
脳のデフォルトの回路となったことを意味する。

これら3つの問いに答え、
自分のルーティン的な反応を変えることで、
プラスにならない古い習慣を突きとめ、
それを新たに改善された良き習慣へと改めることが
できるだろう。

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「アメリカのある家系調査記録より」

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は、
人づくり、社員を育てる重要性を感じました。
 
こういう話を聞いて慄然としたことがある。
アメリカの家計調査広告に残る記録である。
 
ジュークは1720年ニューヨーク州に生まれた。
怠惰な無頼漢であった。
1877年の調査では、彼の家計は
六代を経る中で約1200人の怠け者、背徳漢、漁色、
貧窮、病弱、知的障害、精神病者、犯罪者がうまれた。
 
この間300人が嬰児期に死亡、
440人が病的な行為で肉体的に破滅、
前科者は130人で、60が窃盗、7人が殺人。
手に職をつけたのはわずか20人だった。
 
ジュークと同年代に生まれたJ・エソワードは
代表的清教徒で神学者。
 
1900年に彼の家計は1394人を数えた。
 
そのうち3人が大学総長、65人が大学教授および学校長、
100人以上が公職に就いた。その中には副大統領が一人、
上院議員が3人、ほかに知事、下院議員、
市長、公使などがいる。
 
15の鉄道、多数の銀行、保険会社、産業会社などが
この家系の人びとによって運営されていた。
 
1人の人間の徳の有無がいかに大きな影響を及ぼすか。
私たちは肝に銘じなければならない。
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人生の作者・創造者

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所です。
たまには、好い事を自ら考えられます。

アナイス・ニン 
「人生は、その人の勇気に比例して 
 縮んだり広がったりする。」

成功は、気まずい会話をどれだけ進んで重ねる事ができたか、 
気まずい行動をどれだけ進んで実行できたかで、 
測る事が出来る。

成功した有能な人たちは、自分の人生の道のりの 
25%は自らを見つける旅、 
75%は自らを創造する旅であったと見なしている。

受動的な経験をするよりも、まず行動である。 
あなたは、あなたの人生の作者だ。 
あなた自身に対して、そして世界に対して語るストーリーを 
差し替えるのに、遅すぎる事は無い。

キリストと同じ気概を持って行動しよう。 
「私は、私の言葉通りに、 
この世の中を創造してみせる。」

原語のアラム語では、アブラカダブラ。 
日本語では「初めに言葉ありき」と訳されている。

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年金マネーの高齢化

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所には
株に回す余分なお金はありませんので縁の無い話ですが・・

年金マネーまでが高齢化して、株の売り手に替わってきた。

先進国では、退職者への給付金の支払いが増え、キャッシュアウトの局面に入ってきた。
年金マネーはリスクを取れなくなり、株を売却して
安定利回りの債権などに資金をシフトしている。
年金が長期投資家として株式を買う構図が無くなってきている。

今後の株価が安く抑えられてしまう大きな構造変化が起こっている。

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中国のコンビニ需要は衰えない

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は考えます。
日本でも高齢化したら、コンビニが柱になると。
それにしても、お見事ですな。

便利蜂、シャオ・イールー 

食品をどう売るか、ネット通販はこの問題では 
上手く行ってない。 
価格が高くなくて、しかも少量の商品を 
素早く顧客の手元に届けるのは無理だ。 

便利蜂は人口の多い地域に 
リアルな店舗を隙間なく配置し、 
この問題を解決する。 

平均的な客は店に15分留まって 
15元(250円)の買い物しかしない。 
巨大な中国市場だからこそ成り立つ商売だ。 

中国の国内総生産GDPは、半分が消費。 
その3分の1を食べ物が占める。 
便利蜂のターゲットは、これまで路地の雑貨屋で 
食料品を買っていた人たちだ。 

GDPの伸びが鈍化している。 
しかし、景気がさらに悪くなっても、 
人々が1日に3度の食事を摂るのは変わらない。 
私たちの商売は、毎日食事をする 
普通の消費者を相手にしている。 
景気循環の影響は受けない。 

アリババが手掛けるフーマーの様なスーパーと 
我々コンビニの狙いは違う。 
スーパーの客単価は70~100元。 
コンビニは15~20元だ。 
パン1個、牛乳1本が欲しい時に 
直ぐに行って買えるのがコンビニであり、 
そのニーズは大きい。 

中国も労働人口の減少が始まっている。 
そのために機械化で人が少なくても 
運営できる店舗づくりを進めている。 
レジは、ほぼ無人化した。 
商品の注文や陳列、人員の配置は 
人工知能AIを使ったシステムで決めている。 

中国の都市人口は少なく見積もって6億人だ。 
2千人に1店のコンビニ需要があるので、 
30万店が適正水準だ。 
中国には、コンビニはまだ2万店しかない。 
私達はまず都市部から攻める。 

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本当のレジリエンス(回復力)とは

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は
常に明るく挑戦しようと思いました。

『夜と霧』の著者ヴィクトール・E・フランクル。
彼は強制収容所の中でこう言った。

「一つの挑戦を持っていることは、 
どんなことよりも強いことだ。 
それがストレスを乗り越える力になる」

「人間誰しも心の中にアウシュビッツ(苦悩)を持っている。 
しかし、あなたが人生に絶望しても、 
人生は、あなたに絶望していない。

あなたを待っている、誰かや何かがある限り、 
あなたは生き延びることができるし、自己実現できる」

 

 
 
 
 
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進化できる企業、進化できない企業の違い

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は、
ぶつかり合うほどに意見交換できる場を作りたいと考えます。

『第三世代の経営力』より 横田尚哉・著

人間関係が良く、組織関係の良好な企業は、 
進化できません。

これまでのような進化の芽を摘むような
企業ではないのですが、 
仲が良すぎるのも問題です。
より良い姿を探し求めるというよりも、 
周りとの関係性を保つことを重視してしまう企業です。

人間関係が良好であることは、
いい風土があってよいことです。 
人間関係を悪くしろと言っているのではありません。

本来、組織が有機的に機能するためには、 
個々の経験と知識を相互に作用させていかなければならない。

人間関係を重視するということは、
意見や指摘、あるいは否定といった行動を
自ら抑制してしまうことに繋がります。

問題が発生しても、仲良く慰め合い、励まし合い、 
力を合わせて歩んでいくようでは、あまりにも平和すぎます。

進化には、刺激が必要なのです。 
知恵は、苦労の中から生まれます。 
力は、その限界まで達した時に増えはじめます。 
アイデアは、追い詰められた時に降りてきます。

私が企業に赴いて、そこの問題解決をする時、 
集まっていただいたメンバーの方々に
必ず言うことがあります。 
それは、「遠慮しないでほしい」ということです。 
私にではありません。みんなに対してです。

「自分が発言したところであまり変わらないだろう」とか 
「偉そうに意見することはやめておこう」とか 
「関係が悪くなりそうなのでやめておこう」と
思わないで欲しいのです。

こういった風土は、仲良くするためには
役立つかもしれませんが、 
現状から変わることが出来ず、
進化する機会を失ってしまうのです。

だから、「遠慮しないでほしい」というのです。

遠慮するとクリエイティブな作業はできません。

目の前の問題は解決しません。 
ぶつかり合うほどの意見交換こそが、仲の良い証なのです。 
上辺の仲の良さは、必要ありません。

その場の人同士だけではなく、過去の人との関係も同じです。

前任者が決めたことだから、変更しないというのは 
何の理由にもなりません。

組織としての決定事項を
勝手に次々変える事はありえませんが、 
必要なら手続きを踏んで変えていくべきです。

人と人も、前任者と後任者も、組織と組織も、同じです。 
自由闊達な雰囲気のもと、
それぞれの知識と経験を遺憾なく発揮し、 
相互に意見交換ができる風土が必要だということです。

慣れ合いの仲の良さ、間違いを指摘せず見逃す風土、 
意見の衝突を避ける文化は、企業にとってマイナスです。 
そういう雰囲気のある企業は、
まず進化することはできないでしょう。

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『未来をつくる起業家』ケイシー・ウォール

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エンジンオイル、OEMの櫻製油所は
有能な人材を呼び込み続けないといけないなと痛感しました。

ビジネスは、成功からも、失敗からも学べるが、
その両方を学べるのが好ましい。
バランス良く学ぶためには、時折、
経営者のインタビューを読むのがいい。

インタビューを読めば、
そこから成功の要素と失敗の要素を汲み取れる。
それらを融合して、
自分なりの成功方程式をつかむこともできる。

ここに登場する起業家のほとんどは会社の売却を
経験している、
いわゆる「シリアルアントレプレナー」。
これからの時代の起業家には、
生き方含め、参考になる。

1社目の時は、他の共同経営者は皆、
フルタイムの仕事を別に持っていたので、
僕だけフルタイムで働いていました。
その教訓を活かし、
2社目ではフルタイムで働ける共同経営者を探しました 
<小林 清剛(NOBOT, Chanoma)>

2社目で立ち上げたコーヒーの通販サイトは、
お客さんも取引先も多く、
外から見ると事業は回っていたのですが、
構造的に儲からない仕組みになっていました。
しかし、当時は未熟だったため、
事業の欠陥に気づくことができず、
収益化に至りませんでした 
<小林 清剛(NOBOT, Chanoma)>

起業家にとって大切なことは、
3年、5年、10年後の未来に対して、 
自分が誰よりも信じられる強いヴィジョンを持つこと。
たとえ他の人に反対されても、
自分の信じる未来に対して、
誰よりも早く自分がリスクを取ることが大切。
<小林 清剛(NOBOT, Chanoma)>

もし、日本からグローバルな製品をつくりたいのであれば、
最初か ら英語で製品をつくった方がいいし、
共同創業者も従業員も、日本人だけではなくて、
他の国の人もチームに入れたほうが良い 
<小林 清剛(NOBOT, Chanoma)>

両親は教師ですし
商売人の家系に生まれたわけではありませんが、 
独立心を養うような教育を受けてきました。
新聞配達をしていたこともありますし、
家の中の仕事をすると
1週間でいくらのお小遣いが貰えると決まっていました。
中学生の頃は、家族の洗濯物を全部干して畳んだり、
お風呂を洗ってから学校に登校していました。
お小遣いは稼ぐものだったので、
そういう教育を受けたことは
自分にとってプラスだったのかと思います
<木村 新司(Gunosy)>

Gunosyの従業員は結構、自社株を持っています。
日本でスタートアップのエコシステムが
回るようにするためには、
将来的に退職した社員がお金を手にして
自分たちでスタートアップをやりたい、
かつキャッシュもある、投資をしてもいい、
という状態にした方がいい
<木村 新司(Gunosy)>

Y Combinatorで教えられていることの一つには、
「つくる前に売れ」というものがあります。
スタートアップは、
顧客と話す前にプロダクトをつくりがちです。
すると誰も使わないモノをつくってから
そのことに気づいて、失敗をします
<福山 太郎(AnyPerk)>

スタートアップのCEOとして重要な役割は
いくつかあると思います。
ヴィジョンを持ち続けて、
方向性を示し続けることが1つ目。 
会社に有能な人材を呼び込み続けることが2つ目。
そして資金をショートさせないことが3つ目です
<福山 太郎(AnyPerk)>

うまくいっている経営者は
「こんなものをつくっていてね……」と、 
スタートアップの起業家のように
興奮しながら話してくれます。
仕事を楽しんで、決して社員のことを悪く言いません 
<山本 敏行(ChatWork)>

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