売る、買わされるのパターンから脱却する

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これから求められる営業マンは
シナジーを出せる人だ。
自己満足度が高い営業マンは、顧客だけでなく
組織へも良い影響を与える。
マインドの高い人の存在が、周囲に良い感情の
波及効果をもたらす。

今までの顧客と営業の関係は、売ると買わされる。
このパターンだった。
顧客が上で、営業は下という上下関係だ。
顧客満足をはき違えると、営業が
必要以上にへりくだり、顧客を助長させてしまう。

2項対立よりも、パートナー的な関係が望ましい。
パートナーに対して、理不尽な事を要求する顧客はいない。
営業は、顧客に貴重なアドバイスをできる頼りになる存在に
ならねばならない。

そのためには、継続的な学習などの自己研鑽によって
立ち位置を変える必要がある。
そのリターンは大きい。
クレームを最小限にして、紹介顧客を最大にする
売れる仕組みを創造できるからだ。

その前提は、営業哲学とも言える
独自の満足感を自らの仕事に見出す事である。

すぐ、取りかかろうと思う、エンジンオイル、OEMの
櫻製油所でした。

 

 

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営業は、顧客よりも先に、まず自分が満足すること

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顧客を満足させる前に、自分を満足させる喜びを
仕事の中から見出さねばならない。
自分の仕事に満足していない営業マンは、
顧客を満足させられない。

仕事の満足度が低い人は、モチベーションも低い。
その意欲の低さや感情は、顧客へ波及する。

満足は与えられるものではない。
自分で見つけるものだ。
顧客満足も、自分が腑に落ちていないと
顧客を満足させられない。

外部要因だけではモチベーション維持はできない。
顧客を満足させる前に、自分を満たす工夫が必要だ。

そうだ、そうだと思う、エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

 

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顧客満足

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人生観が伴っていない顧客満足は、ただの集客ツール。
売り手個人の満足が、顧客満足に直結しなければならない。

大切なのは、売り手個人の満足が顧客の満足と一致する事。

個人にとっての幸せとは、誰かに喜ばれる事。
その体験が、人を成長させる。
仕事とは、その喜びを知る場所である。

仕事とは、顧客に喜んでもらう事。
だから仕事の中にこそ、人生の喜びがある。

こういう発想が大切でんなと思う、エンジンオイル、OEMの
櫻製油所でした。

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アンガーマネジメント

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なぜ、怒りは起こるのか。

自分にとって、正しくて強いこだわりを
コア・ビリーフと言っている。
常識とも言える、自分自身のコア・ビリーフが
怒りの起爆剤になる。

つまり、出来事そのものが怒りを生むのではない。
自分の中での意味づけに原因がある。
出来事を自分のコア・ビリーフに照らし合わせ、
正しいか否かを判断し、その結果が果たせない時に
怒りが生まれる。

同じ出来事に遭遇しても、怒る人とそうでない人が居る。
これは、判断基準がそれぞれ違うからだ。

自分自身のコア・ビリーフを知り、
歪が在れば、修正するなどの柔軟な対応が必要だ。
怒りのマネジメントでは、他人を変えようとするよりも
まず、自分自身を変える事が大切だ。

なるほどと感心する、エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

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AI vs 教科書が読めない子供たち

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新井紀子、国立情報学研究所教授

☆ロボットは東大に入れるかプロジェクト

ロボットは、偏差値57.1まで上げたが、
東大合格の偏差値の壁は越えられなかった。
その壁は何か。
教科別に見ると、AIは数学や世界史など
知識量で応えるものは得意だが、
国語や英語などの文章題は苦手という結果が出た。

そもそもコンピューターは、蓄積したデータから
検索・計算して答えを出す。
あくまでも、計算機なのである。
ゆえに、言葉や文章の意味を理解することはできない。
つまり、AIの弱点は読解力である。

ところが、中学・高校生の読解力テストで
高校生の半数以上が文章をきちんと読めず、
教科書の意味を理解していない事が分かった。

AI研究が現代社会の人間の弱点を
あぶりだした事は、皮肉である。

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力を引き出すもの

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冬山で奇跡の生還をした登山者を見る。
多くの人は、仲間をかばって、より過酷な状況にいた。
なのに、過酷な状況にいた方が生き残っている。

脚を怪我して動けなくなった仲間がいる。
彼は仲間に、自分のジャケットを与え、
その上に覆いかぶさった。
そしてセーターのままで吹雪の中で耐えた。

結果は、二重の防寒着の中にいる仲間の方が凍死して、
風邪を背で受けて、かばっていた方が生還する。
よく聞く話である。

この生還者は、仲間を命がけでかばったおかげで、
免疫力が何倍にもなって、生き残る奇跡が起こった。

人は、自分を被害者に見立てて怯えている時よりも、
誰かをかばう為に戦っている時の方が、何倍も強いのだ。
そう考えれば、かばう人が居る人は幸せである。

人生のどんな苦労であっても、自分の為に頑張るよりも、
大切な誰かの為に頑張る方が、脳は何倍も楽なのだ。

常に相手目線で考える事。
それは運気上昇に欠かせない、大事な生きるコツである。

諺の「情けは、人の為ならず」には、
そんな意味もあるのだろうと思う
エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

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大江戸商い白書

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山室恭子

江戸の商人たちは、株と呼ばれる営業権を
子孫に相続させるか、他人に売るかして営業を継続させた。

現代の同族企業では、
親族に会社を継がせるのが一般的だが、
江戸時代は違った。
相続は1割にも満たず、譲渡が5割を占めた。

「商才の無い子に、無理に後を継がせるよりは、
商才のある他人に、すっぱり金銭譲渡してしまった方が
結局は、子供の為ににもなる。」という
徹底して合理的な姿が浮かび上がる。

新陳代謝も激しく、
「売れ行き不振閉店した店に、
翌日は、もう新しい暖簾が翻る」
そんな完全競争市場の厳しい現実も、
背景にはあった。

江戸時代の商人の方が、
柔軟で進んだ考えを持っていたのですね。
今の日本人は、やっとM&Aで追いつこうとしている。
うちは、結構進んでいたんだなぁと自負する
エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

 

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深耕と開拓

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組織の対応力を考えると、
深耕と開拓、2つのアプローチがある。

深耕とは、現状肯定、既存の軌道の伸長である。
改訂、改善、洗練、効率がこれに当たる。

開拓は、現状否定、新規の軌道の開拓だ。
探索、実験、多様性が、これに当たる。

顧客ニーズを追求すると、安定した成果をもたらす
深耕へと偏る事が多い。

2つを上手くバランスさせるには

・ネットワークの仕組みを見る
 知識・情報の深耕に強みがあるのは、
 自社の提携先通しが繋がっている閉じたネットワーク。
 オープンなネットワークは、知識、情報の開拓に
 強みを持っている。

・顧客の声を適当に使う
 顧客の声を、深耕と開拓の両方に適当に用いて
 バランスを図る。

・昇進制度の仕組みを見直す
 ノーエラーがスターになる減点主義。
 好打者がスター社員になる加点主義の
 それぞれの特色を生かす。

深耕と開拓を同時に追求することから生じる
コンフリクトの解消に、
経営者が、どう取り組むのかも重要である。
バランスを向上させるには、
リーダーシップや経営理念が必要だ。

なるほどと頷く、エンジンオイル、OEMの
櫻製油所でした。

 

 

 

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GEの哲学

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「ワン・ストライクでアウト」
GEでは、行動規範を破れば、二度とチャンスは無い。

業績未達で降格されることはあっても、
解雇される事は無い。
しかし、倫理に反すると、GEを去らねばらない。

GE社内では、規範に反する行動は、即退場という
考えが広く共有されている。
業績主義と同時に、倫理主義も
企業文化に深く根ざしている訳だ。

日大アメフトなど、即廃部すべきと考える
エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

 

 

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ゴルフ場経営も苦しい

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競技人口が減っている、高齢化も深刻な問題だ。
客足が遠のき、業績は頭打ち。

ゴルフ場倒産の一般的なパターンは、
ゴルフ会員権の仕組みから来る。
会員権として預託金を集めるのであるが、
それを償還する時期が必ずやって来る。
預託金の償還に耐えきれずに倒産するケースが多い。

建設ラッシュから10~20年が経過した2002年、
ゴルフ場倒産はピークに達した。
1年で100件超の倒産が発生した。
こうした状況から、金融機関は整理回収機構による
不良債権処理を進めだした。

再建型の法的処理に陥ったゴルフ場を、
当時に積極的に買収していたのがGSとローンスターだ。

GSとは、ゴールドマン・サックス。系列会社の
ゴルフアライアンス・ジャパンが買収にあたっていた。
この会社は、2003年にアコーディア・ゴルフに改称した。
保有コース約40、契約コース約90。

ローンスターは、地産グループのゴルフ事業を買収し、
PGMグループとなり、ゴルフ場を買収してきた。
今は、パチンコメーカー・平和の傘下で約140コースを
保有している。

こうした大手資本の後ろ盾を得たゴルフ場は、
再倒産のリスクは少ないと思われがちだが、そうでもない。
法的整理を選んだゴルフ場の多くは、
預託金の償還期間を15年延長する等の措置が、
再建計画に織り込まれているからだ。
問題は解決しておらず、先延ばしされただけだ。

ゴルフとは縁のない、庶民生活を送る社員の集まり、
エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

 

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