「PDCA」よりも「DA・DA・DA」でやれ

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藤原 和博

100回の会議より100回の修正を

古くは、経営学において三つの経営資源は
「人・物・金」だった。
「情報」と「時間」が加わり、
五つの経営資源と言われるようになって30年。

今日のネット社会では、「スピード」こそ最大の経営資源だ。
そこで問題が、PDCAサイクルである。
Plan(計画)、Do(実行)、Check(評価)、Act(改善)を
経て、またPlanへと回す。
そういうサイクルがとても重んじられている。

PlanとCheckは頭の中でもできるので、
実際に体を動かすDoとActを、
実行と改善、実行と改善というように繰り返した方が速い。
「DA・DA・DA(ダダダ)」の経営がスピーディーに
実践できる企業こそが勝ち残るのだ。

現代社会は既に20世紀の成長社会から
21世紀の成熟社会へ突入している。
「みんな一緒」から「それぞれ一人ひとり」の時代となり、
ビジネスシステムも、ヒューマンリソースマネジメントも、
個に焦点を合わせなければならない。
昔ながらの正解主義の経営では、もう生き残れないのだ。
迅速に修正主義を実践しなければならない。

修正主義の例として、スターバックスの話を挙げる。
今となっては全国どこでも同様の店舗を目にすることが
できるが、最初からそういう店だったと
思い込んでいる人が多い。
実は当初、アメリカで生まれたばかりのスターバックスは、
イタリアン・スタイルのコーヒーショップだった。
店員は蝶ネクタイを締め、店に椅子は無く、
イタリア・オペラの音楽が鳴り響くなか、
客が葉巻を片手にエスプレッソをクイッと飲んで立ち去る。
そういうイメージで店が作られていた。

しかし、それでは客がどうも集まらないので、
何度も何度も改善された結果として、
今日のような待ち合わせにもミーティングにも使いやすく、
携帯やパソコンの電源まで取れるような店へと
変化し続けてきたわけだ。
最初から正解の姿が出来上がっていたわけではなく、
修正主義の結果として今がある。

物心ついたときに最初から完成品をいやというほど
目にしてきた若者は、そこを勘違いしやすい。
携帯電話であっても、新幹線であっても、
すべての商品は修正し続けた結果として、
ようやくその形になったのだ。
正解が出るまで100回の会議を積み重ねるといった
感覚ではなく、まずは小さく始めてしまってから
100回修正を続ける姿勢こそが、
市場に受け入れられる商品にたどり着くための王道だ。

今日一つ改善したら、明日もう一つ改善する。
1年365日、毎日改善し続ければ、300以上の改善を施せる。
3年続ければ、1千カ所以上を良くすることができる。
それだけ改善できれば、会社でも学校でも、
商品だってサービスだって、良くならないわけがない。

こういう感覚で改善の“癖”がつけば、
どんなものでも付加価値が高まり、
利益も自然と生まれることになるだろう。

毎日が改善の繰り返しだと思った、エンジンオイル、OEMの
櫻製油所でした。

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ゾンビプロジェクト」をやめるだけで 企業は成長する

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スコット D. アンソニー,
デイビッド・ダンカン,
ポンタス・M・A・サイレン

ゾンビ・プロジェクトとは、まったく有望ではないのに
ダラダラと生き永らえているイノベーション活動である。
これらを中止すれば、経営資源の効率化と組織学習という
大きなメリットが得られる。

「そんなものは絶対に見つからない」と、
数十億ドル規模の売上高を誇るIT企業の上級幹部は言った。

ここで言う「そんなもの」とは、
有意義なイノベーション活動を害する最大の敵として
世界中で見られる、「ゾンビ・プロジェクト」である。
理由は何にせよ、当初の目的を達成できないにもかかわらず
ズルズルと存続している「死に体」のプロジェクトだ。
戦略上も財務上も会社に貢献できる見込みは
実質的にないまま、経営資源を浪費している。

このIT企業が革新的なアイデアを
うまく事業化できないでいる理由の1つは、
ゾンビ・プロジェクトが経営資源を浪費し、
イノベーションのパイプラインを停滞させているためだ。
そう我々は提言したのだった。
幹部は納得できない様子だった。

そんなものは絶対にない、と彼が考えた理由は、
この会社には非常に厳格な計画策定プロセスがあるからだ。
毎年多くの人員が数カ月を費やして、
直近の業績を評価し今後の計画の妥当性を検証している。
どのプロジェクトも丹念に精査されているのだから、
ゾンビ・プロジェクトなどあるはずがないという訳だ。

ゾンビ・プロジェクトの発生には、
特定のパターンが見られる。
経営陣によって承認された時点では、
その案件は間違いなく有意義だ。
財務予測も、新規プロジェクトでは常に不確実とはいえ、妥当に思える。
市場についての仮説は筋が通っていて、
開発スケジュールも実現可能なように見える。

だがプロジェクトを進めていくなかで、何かが起こる。
技術面で意図した通りにいかない。
競合企業が思いもしない手を打ってくる。
重要な事業パートナーが不参加を決める。
顧客が想定外の反応を見せる――。

プロジェクトの担当者たちは、
こうした出来事がマイナスであることを知りながら、
取り組みが軌道を外れたと認めることができない。
人間は心理学者の言う確証バイアスに影響を受け、
自分の期待に沿う情報には強い注意を向けるが、
そうでない情報は無視する。
さらに、失敗に気づいたとしても
「感情ヒューリスティック」にとらわれる。
つまり、その時の感情や思い込みにとって
都合の良い情報を重視し、都合の悪い情報を無視しがちだ。

そうした不都合な事実が積み重なってきたタイミングで、
プロジェクト担当者たちに自白剤を与えれば、
この取り組みが会社の財務目標や戦略目標に
有意義な貢献をしないと認めるだろう。
だが多くの企業の報酬制度では、
コミットメントの未達に対し大きなペナルティが
生じるため、担当者はみずから手を挙げ
「私たちの取り組みは失敗しました」と言うことを
躊躇する。
それよりも、プロジェクトを継続させる方法を
考えるほうが賢明だというわけだ。

我々は多くの時間をかけてこのIT企業を調査し、
ゾンビ・プロジェクトの存続を図る担当リーダーが
いかに巧妙に予算編成を歪めているかを知った。
その手口の1つはこうだ。
今後5年間での利益予想として大きな数字を打ち出す一方で、
短期的には、ごく控えめな投資を要求する。
次の予算編成時にもこのプロセスを繰り返す。
5年での利益予想は、計画策定プロセスで検証される
2年という期間から外れるために常に安全となる。
プロジェクトチームがコストをうまく管理している限り、
すべてはうまくいく。
なぜなら、長期目標を毎回示し続けること自体については、
それがけっして達成されないものでも、
ペナルティは実質的に生じないからだ。

どんな予算制度にも盲点があるものだ。
生き残ろうと必死な社内イノベーターたちは、
巧みにそうした点を見つけてつけ込もうとする。
この問題に対して、我々は「ゾンビ・プロジェクトへの
恩赦」を実施するよう提案した。
社員はこの恩赦期間に真実を告白でき、
プロジェクトを見直し、中止となっても
ペナルティを受けないものとするのだ。
この制度の重要なポイントは、
コスト削減のために人員を減らすことではなく、
より有望なプロジェクトに人員を再配置することで
新たな成長への投資を図ることである。

我々がこのIT企業の30余りのプロジェクトについて、
現実的に見込める利益を試算して評価したところ、
その2割が継続投資に値しないゾンビ・プロジェクト
であった。
ペナルティなしにそれらを中止することによって、
より戦略的に重要なイノベーション活動を
2年間支えられるだけの資金を捻出できたのだ。

☆6つの要諦

1.シンプルで透明性がある基準を、
あらかじめ設定しておくプロジェクトの中止には、
関係者のさまざまな感情が渦巻くものだ。
実行の前に数項目からなる中止の基準を
設定し共有することにより、
関係者は中止を合理的と見なすようになるだろう。

最も初歩的なものとしては、
事業アイデアに関する3つの問いを常に考えてもらう。
①市場のニーズは本当にあるのか。
②現在の競合企業、そして将来競合となりうる企業よりも、
自社はそのニーズをうまく満たせるのか。
③財務上の目標値は達成できるのか。

ただしどんな基準であれ、
それはあくまで指針にすぎず、規則とはしない。
最終決定では常にある程度主観的な判断が
必要となるだろう。

2.部外者を関与させる 
親がわが子に対してそうであるように、
プロジェクトの立ち上げに関わった人が
客観的でいることは難しい。
案件と関わりのない部外者、たとえば違う部門の人や
社外の人に中止の手続きに関与してもらうことで、
中立性という重要な面を担保できる。

3.プロジェクトの解消を通して得た教訓を、体系化する。 
企業がイノベーションに取り組むと
2つの成果が生まれる。
1つは構想をうまく事業化できた
(明らかに成功した)場合の成果。
もう1つは、事業化に至らなかった場合でも、
将来の成功にむけて何かしら学べることである。
事後検証の場を設けて教訓を抽出し、
それらを保存・共有するための生きたデータベースを
つくるとよい。
「失敗から得られた教訓はしばしば、
その後の成功を後押しする」ことが分かっている。
ゾンビ・プロジェクトから知識を抽出し
広めるために努力することで、
過去の投資の見返りを最大化することになるのだ。

4.「成果」の定義を拡大する 
大企業の幹部たちは、ベンチャー起業家の優れた能力に
自分がいかに対抗すべきか思い悩んでばかりいる。
だがそれよりも、自社で商業的に成功「しない」
プロジェクトに取り組んでいるイノベーターたちに
もっと配慮するべきである。
考え抜いたうえでリスクをとって挑戦しても、
ペナルティを受ける可能性があるならば、
誰もリスクをとろうとしなくなるのは当然だ。

イノベーションの取り組みにおいて、
将来の成功は常に不確実である。
したがって、ある事業アイデアが有効でないという
学びが得られたならば、それは成果と言える
(ただし、資源がある程度効率的に使われた場合に限る)。
貴重な教訓をもたらしたプロジェクトチームに、
称賛の意を伝えよう。

5.プロジェクトの失敗を広く周知する 
これは直感に反するかもしれないが、
商業的な失敗を広く公表すれば、
今後の努力を鼓舞することになる。
なぜなら、大胆な挑戦を促す企業でこそ
最もイノベーションが起こるからだ。
インドのコングロマリット大手タタ・グループは、
まさにこの「大胆な挑戦(Dare to Try)」という
名の賞を設けている(英語サイト)。
この賞は「望ましい成果を上げなかったが、
最も斬新で大胆、かつ真摯に取り組まれたアイデア」を
表彰するものである。
こうした努力に光を当てることにより、
従業員たちは安心してイノベーションの限界に挑戦できる。
結局のところ、思い切った挑戦なくして
成功など望めるはずがないのだ。

6.プロジェクトの終了を祝うイベントを開催する 
これはマグレイスによる2011年の素晴らしいHBR論文、
『「知的失敗」の戦略』からそのまま借用した
アイデアである。
「象徴的なイベント、たとえば通夜、劇、追悼式など
を開いて、関係者に終結を実感させる」という方法だ。

フィンランドのモバイルゲーム開発会社スーパーセルは、
創業後たった3年で時価総額30億ドルとなったが、
上記で述べてきたような原則に従うことの
大切さを示してくれる。
同社ではプロジェクトの成功はビールで祝い、
失敗はシャンパンで祝う。
過ちに対しては真正面から率直に向き合い、対処する。
たとえば1年以上かけて開発・投資してきた
マルチプラットフォーム向けの事業は、
開発目標に届かなかったために中止が決定された。
ゾンビ化の可能性があるプロジェクトには
中止の英断を下し、
担当者たちの成果については称賛する。
この方法で、人員を別のより有望なプロジェクトに
移せるのだ。
このチームの場合、その後爆発的な成功を収めた
「クラッシュ・オブ・クラン」を開発することとなった。

ほとんどの企業には、自分たちが考える以上に
経営資源が存在する。
ゾンビ・プロジェクトを見つけて廃止し、
その資源をもっと有望な活動に再配分すればよいのだ。
そうすればイノベーションの取り組みは、
すぐに改善され成長も加速していくだろう。

ハーバード・ビジネス・レビューの論文
「イノベーション体制をたった90日で構築する」より

好い論文を紹介できたと喜ぶ、エンジンオイル、OEMの
櫻製油所でした。

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『現代の経営』ドラッカー 

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上司が持つべき唯一の資質は真摯であること 

「成功している組織には、あえて人を助けようとせず、
人付き合いも悪い上司が必ずいる。 
愛想が悪く、いつも不愉快そうでありながら、 
誰よりも多くの人たちを教育し育成する人、 
最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。 
部下と自らに厳しくプロの能力を要求する人がいる」 
 
そのような人は、高い目標を掲げ、その実現を求める。 
誰がどう思うかなど気にしない。何が正しいかを考える。 
頭の良さより、真摯さを重視する。

この真摯さなる資質に欠ける者は、 
いかに有能で人付き合いが良くとも、
組織にとって危険な存在であり、 
上司として、紳士として不適格である。 
真摯さに欠ける者が跋扈するとき、
組織は死への道をたどる。

リーダー的資質など存在しないと断言するドラッカーが、 
リーダーが持つべき唯一の資質として挙げるものも、
この真摯さという資質である。

人は人の不完全なることを許す。ほとんどの欠陥を許す。 
しかし一つの欠陥だけは許さない。
それが真摯さの欠如である。

「学ぶことのできない資質、習得することができず、 
もともと持っていなければならない資質がある。 
他から得ることができず、
どうしても自ら身につけていなければならない資質がある。
それは才能ではなく真摯さである」 

真摯さだけは持ってるなと安心した
エンジンオイル、OEMの櫻製油所です。
 

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『明日を支配するもの』2 ドラッカー

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「これまで組織は、継続を旨としてきた。 
したがって、企業、大学、病院、教会のいずれの組織もが、 
チェンジ・リーダーとして変革を受け入れ、 
自ら変革していくためには、格別の努力を必要とする。

変革への抵抗が見られるのも同じ理由からである。 
継続を旨とする組織にとっては、 
変革とは、その言葉からして受け入れがたいものである」

「継続と変革の両方が必要だ」。 
本当はどちらが必要かと、しつこく聞かれれば、
「継続が必要だ」と答える。 
人も社会も、本当に必要とするのは継続である。

しかし、あらゆるものが腐り、壊れていくという
“エントロピーの法則”を逃れえない。
したがって、放置したのでは、継続は不可能である。 
継続のためには変革が必要である。

こうして今日では、ほとんどあらゆる組織が、
変革の担い手として、 
チェンジ・リーダーたる事を求められるようになった。 
チェンジ・リーダーたる存在になるということは、
変革を目的とするという事である。

もちろん、チェンジ・リーダーになったとしても、
継続は不可欠である。

組織においては、そこに働く者が、
自らの位置づけを知りえなければならない。 
共に働く人たちについて知りえなければならない。 
何を期待できるかを知りえなければならない。 
何人といえども、自らの働く環境を知らず、
理解することができなければ、 
いかなる役割も果たしえないからである。

継続は、他の組織との関係においても必要である。 
迅速な変革の為には、組織の内部における諸関係と共に、 
外部との関係においても継続が必要である。

継続と変革は対立するものではない。 
両立し、かつ互いに調和すべきものである。 
すなわち、それらは二つの極と見るべきものである。

そのための確実な方法の一つが、 
変革のためのパートナーシップを、継続のための基盤として 
随所に作り上げることである。

「組織の基本に関わること、 
すなわち、組織の使命、価値、成果と業績に、
関わることについては、継続性が不可欠である。 
チェンジ・リーダーにとっては、変革が常態であるだけに、 
とくに基本を確立しておかなければならない」 

あらゆるものが腐り、壊れていくという“エントロピーの法則”。
放置したのでは、継続は不可能になる。 
継続のためには変革が必要である。
肝に銘じよう、エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

 

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『明日を支配するもの』ドラッカー 

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「最初から完璧なものはありえない。 
必ず予想しなかった問題が出てくる。 
逆に大きな障害と思ったものが、たいした事なかったりする。
仕事というものは、初めに考えていたものとは 
必ず違ったものになる」 
 
特に、真に新しいものには、 
それを創った者には想像できなかったニーズと市場がある。

その代表例が、ジェームズ・ワットの実用蒸気機関だった。 
炭坑の排水用に開発したものが、
紡績で使われて予期せぬ成功を収めた。 
紡績会社が蒸気機関を使い始めるや、
綿糸の価格が7割下がった。 
近代工場が生まれ、近代経済が生まれた。
それが、産業革命だった。

新しいものには、新しい市場と新しい展開があるとするならば、 
すべて新しいものは、小規模に始めなければならない。 
見通しを得るための紙上のアセスメントでは不足である。

新しいものは、すべて小規模にテストしなければならない。 
つまりパイロットしなければならない。 
そして予期せぬ成功があれば、
それを追求しなければならない。

加えて、変化の先頭に立つには、
そのための予算が必要である。 
しかし現実には、あらゆる組織が、
景況に合わせた1種類の予算しか持っていない。 
その予算を、好況時には一律に増やし、
不況時には一律に減らしている。

そのようなことでは、
チェンジ・リーダーにはなれない。

未来を築くには、未来のための予算が必要である。 
好不況にかかわらず、一定に保つべき予算である。 
その規模は、全予算の10~20%であろう。 
未来のために何かをやろうというのであれば、 
そのための予算が必要なことは当然である。

成功を追求するための予算も、この未来予算に含まれる。 
成功したから、それでよしと終わってはならない。 
成功したからこそ、継続して力を入れなければならない。

「われわれは、報告に基づいてマネジメントしがちである。 
したがって、チェンジ・リーダーたるには、 
予期した以上の成果をあげている分野、
予期せぬ成功を収めた分野、 
機会のある分野に焦点を合わせた報告が必要である。 
さらには、未来を生みだし、変化の先頭に立つことを
見込んだ予算が必要である」 

明日を支配したいと願う、
エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

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『プロフェッショナルの条件』ドラッカー

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「成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。 
弱みを気にし過ぎてはならない。 
利用できる限りの、あらゆる強み、 
すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを 
総動員しなければならない。 
強みこそが機会を生かす力である。 
強みを生かすことは、組織に特有の機能である」

「弱みを克服せよとは、決して言うな。」 
そのようなことは不可能である。 
たとえ、成功しても、その過程で強みまで危うくする。 
しかし組織は、人それぞれの弱みを意味のないもの、 
大した事ではないものにする事はできる。

組織の役割は、一人ひとりの強みを、 
共同の事業のための建築用ブロックとして使うことにある。

人の強みを生かし、
弱みを意味のないものにする事こそ、 
組織の正当性の唯一の根拠だ。 
これができていれば、組織には、どなたかのお子さんに 
あれこれ命令する権利、権力など許されるはずがない。

「人事は強みを中心に行え」
米国の南北戦争時の逸話である。

北軍を率いたリンカーン大統領は、
最高司令官の人選のとき、 
グラント将軍の酒好きを心配した参謀に対し、 
「銘柄が分かれば、他の将軍たちに贈りなさい」と言った。

リンカーンも、酒好きの危険は承知していた。 
しかし、北軍の将軍の中で、
常に勝利をもたらしてくれるのはグラントだった。

酒好きという弱みではなく、戦い上手という強みに基づいて 
最高司令官を選んだがゆえに、
リンカーンの人事は成功した。

南軍の最高司令官、リー将軍にまつわる話も、 
強みを生かす事の意味を教える。

あるとき、部下の将軍の一人が命令を無視し、
作戦を台なしにした。 
しかも、初めての事ではなかった。

感情を抑える事のできるリー将軍が、珍しく怒った。 
だが、落ち着いたところで、
副官が、「解任しますか」と聞いたところ、 
驚いたという顔をして、
「馬鹿を言うな。彼は指揮ができる」と言った。

「大きな強みを持つ者は、ほとんど常に大きな弱みを持つ。 
 山があるところには谷がある」

社員の多様性とは、このような事をも受け入れるということですね。
経営に生かそうと決めた、エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

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