月別: 2019年7月

エリヤフ・ゴールドラット

解決策を見つけ出すためには……「クラウド（雲）」を
描けばいいんだよ　
雲のようなもやもやをスッキリさせるために
対立構造をわかりやすく図にしてみればいい

「思考プロセス」では……「問題」とは……
それぞれに独立しているのではなく……
「原因」が「結果」を生むという
「因果関係」で結びついている　
ただ、「問題」だと考えられるもののほとんどは
「現象」に過ぎない　
ＴＯＣでは、それらを「好ましくない現象」……
「ＵＤＥ」（Undesirable Effects）と呼んでいる

ＵＤＥをリストアップしてその因果関係を図にしたのが……
「現状ツリー」（Current Reality Tree）なのだ　
この現状ツリーを構築できれば……
すべてのＵＤＥの原因がわずかひとつか、ふたつの 
「根本」となる問題にあると明らかになる

一般には、需要と供給で価格が決まると
考えられていますが　
技術開発競争があり、
新製品が数か月おきに市場に投入されて
競争が激化している時は……
需要が供給を上回っている時でさえ
価格が下がってしまうことがあるんです

マージンの少ない製品を切り捨てると
その製品で稼いでいた収入が失われます　
失った収入が、
切り捨てによる節約分を上回ってしまうと……
会社は自分で自分の首を絞めることになるのです

現状ツリーを作る時に挙げたＵＤＥを逆手にとり……
「望ましい現象」略してＤＥ（Desirable Effects）を考える　
そのＤＥをつなげて図式化し 
明るい未来をどう創造するか……
「何に変えるか」を考えるために使うのが
「未来現実ツリー」なんだ！

現在、支払い待ちの売掛金が約116日分の
57億900万円ですが…… 
新しい解決策にすると出荷してから販売されるまでが
平均45日まで減らせますッ　
つまり！
売掛金が45日分まで減って販売高が変わらないと……
逆に34億9400万円もキャッシュが浮くんです！

設備やスペアパーツではなく
「高圧蒸気」そのものを売るわけか！ 
そのかわり固定料金とエネルギー使用量に応じた
金額を毎月顧客に請求するんですッ！

〇企業の目標は……「現在」から「未来」にわたって
「お金を儲けること」です　
儲けることで投資してくれた株主にも
還元することができます　
〇しかし従業員の利益を守ることも不可欠です　
「現在」から「未来」にわたって
「従業員に安心で満足できる環境を与える」……
それが企業の掲げるべきふたつ目の目標です　
〇そして３つ目の目標が……
「現在」から「未来」にわたって
「市場を満足させること」 
市場を創り出す顧客に見放されては儲けることも……
従業員を雇い続けることもできません　
この３つの目標を対立させずに実現できれば　
企業は繁栄し続けて……
明るい「未来」を持てるようになります！

★明晰に考えることを阻む４つの障害
（ゴールドラット博士） 
・ものごとを複雑だと考える 
・人のせいにする 
・対立は仕方がないことと考える 
・わかっていると言う

利益率至上主義は馬鹿の一つ覚え。
エンジンオイルのOEMするときも気を付けましょう。
肝心なのは、利益額です。

スティーヴ・レヴィンソン、クリス・クーパー

起業で一番難しいのは、ビジネスプランを立てることでも、
資金繰りを考えることでもありません。 
決めたことを「やりきる仕組み」をどう作るかなのです。

裁量が広がると「最後までやりきる」のが困難になる

起業すると、確かに快適な自由を獲得できるのですが、
誰にも指図されずに済む反面、
「やりきる力」を失いがちになるのです。

裁量が広がると、やる気の起こらない
重要な仕事をやりとげる助けになってくれる
インフラが減る

やるべきことを心に決めたら、
やりとげる達人はふらふらしない。 
成功を妨げるような遊びの空間を
決意と行動の間に挟まないのだ

合図は特定の行動を促すだけのためにも使えるが、
決意の背景にあるより大きな目的を呼び覚ますのに使えば
いっそうの効果が期待できる

最も賢い闘い方は、意志の力に頼らなくてすむよう、
誘惑の元を完全に絶つこと

先に正しいことを少しだけすれば、
その後に誘惑に負けてもいいことにする

正しいことを行うよう説得する努力よりも、
強制する環境のほうが効果的である
やろうと思ったことを実行する最も確実な方法は、
ほかに選択肢がないと感じるような
強制的な環境をつくることだ

世界に向けて正式に誓うことで生まれる
やりとげる力は特別だ。
誓いを絶対に守らなければと頭ではなく心から感じる

後戻りできなくすることが、
前に進むための最良の方法であることもある

やりとげられなかった場合の結果にリアリティをもたせる

やりとげる決意をするのにはまっとうな動機が必要だが、
実行するにはそれとは別の差し迫った理由が必要なのだ

決意を実行に移すための意志の力が節約できるのであれば、
誰かに報酬を払って肩代わりしてもらうことも検討すべきだ

決意にはそれぞれ、「やりとげるための計画」が必要だ

最悪なのは、全面的に守るつもりがなくなった決意を、
リストに残しておくことだ

安らぎや満足感を求めているのであれば、
守れないほど多くの誓いを立てるよりも
誓いの数を少なくしてすべて守るのが望ましい

どうしても必要でないかぎり、意志の力には頼らない

準備に失敗している人は、失敗の準備をしているのだ。
───ベンジャミン・フランクリン

風が吹かないなら、オールを使えばいい。
───古代ローマのことわざ

いつでもできることは、いつまでもできない。
───スコットランドのことわざ

成功の秘訣は、始めることだ。───マーク・トウェイン

成功とはハシゴである。
手をポケットに突っ込んでいたのではのぼれない。 
───アメリカのことわざ

成功の秘訣は始めること。
エンジンオイルのOEMにも生かしましょ。

明治大学文学部教授、齋藤孝

テレビで芸能人やスポーツ選手のインタビューを
見ているとき、なんとなく「頭がよさそうな受け答えだな」
「意外と子どもっぽいな」
「普段のキャラクターと違って思慮深いんだな」と
感じることがありますよね。

それではこのとき、あなたはどういうところに着目して
「この人は頭がいい」とか「子どもっぽい」、
「思慮深い」と判断しているでしょうか。

逆に言えば、どういうふうに話せば
ポジティブな印象を与えることができるのでしょうか。

私の答えははっきりしています。 
それこそが、「語彙（ごい）」なのです。
語彙によって相手に与える印象が変わるのは、
芸能人やスポーツ選手だけではありません。

使う言葉のレパートリーが少なかったり、
平易な言葉でしかものを語れなかったりすると、
「物足りない人」という印象を持たれます。

反対に、あなたの語彙力が豊かであれば、
仕事でもプライベートでも
「一目置かれる存在」になれるのです。

いい年になって適切な言葉を適切な場で使える人と、
使えない人。 
どちらの能力が高そうか、言うまでもありませんからね。

より多くの語彙を身につけることは、
手持ちの絵の具が増えるようなものです。

8色の絵の具で描かれた絵画と、
200色の絵の具で描かれた絵画。
どちらの絵が色彩豊かで美しいか？ 
いわずもがな、200色のほうでしょう。

語彙力を身につけることは、
いままで8色でしか表現できなかった世界が、
200色で表現できるようになるということなのです。

「すごい」「やばい」「なるほど」「たしかに」
ばかり使う人は、8色の絵の具しか持っていない人。

一方で、200色の絵の具を使える人は、
あまねく表現を駆使して相手を動かせます。

部下にかける言葉も、自己アピールの言葉も、
ビジネスでの商談も、プライベートな雑談も、
「200色」の彩りをもって表現できるようになる。

当然、それに伴って、
あなたが受ける評価も大きく変わっていくでしょう。

「語彙が豊富だと周りから一目置かれる」
ということばかりではありません。
いちばん伝えたいのは、
「語彙が豊かになれば、見える世界が変わる」ということ。

人生そのものが楽しくなるということです。
思考は、頭のなかで言葉を駆使して行われます。

つまり、何かについてじっくり考えて意見を持つためには、
先にたくさんの言葉をインプットすることが必要不可欠です。

英語が苦手な人は、
英語で深く思考することはできないでしょう。
それと同じように、乏しい語彙力では、
それをとおした狭い世界しか見ることができません。

語彙力があるかどうかは瞬時に判定できます。 
判断基準はいたってシンプルです。
それは「複数のことがらをひとつの言葉で
表現しようとするか否か」。

語彙が少ない、教養が乏しいと感じる人は、
とにかく言葉の選び方が「省エネ」なのです。

ポジティブにもネガティブにも使える「やばい」。
小さいものも愛らしいものもひっくるめた「かわいい」。
感嘆詞にも強調にも使える「まじ」。
本気とも冗談ともつかない「うざい」。

語彙の貧困化が深刻なのは、若者だけではありません。

上司に出すレポートの末尾が
「頑張ります」「精進します」だらけの部下。
「なるほど」「たしかに」ばかりの相づち。
ＳＮＳに料理の写真をアップしても
「おいしい」「感動」としか書けない人。
どんな言葉も「とても～」で強調する人。
挙句の果てには「言葉にならない」で逃げる人…。

「日本語の90％を理解するために必要な語彙数は、
およそ1万語と言われています。

ところが、諸外国を見てみると、ケタが違う。
英語は日本語の3分の1にも満たない3000語、
スペイン語やフランス語にいたっては2000語足らずで、
その言語を90％理解できるのです。

つまり、日常のコミュニケーションを円滑に進めたり
文章を読んだりするために、
私たち日本人はスペイン人の5倍の語彙を持たなくては
ならない、ということです」

語彙力な豊かな人は、
単語の数を知っているというだけでなく、
単語を使った熟語、ことわざ、いいまわし、
もっと言うなら物の見方などもユニークで豊かです。

語彙力を増やすには、映画やドラマや演劇を見るとか、
落語を聞くというような方法もあるが、
最もてっとり早い方法は、活字を読むことです。

そして、大事なことはいくら語彙力をふやしても
インプットした語彙を、
アウトプットしないと身に付かないということ。
何事も実践で使わなければ、
それは「畳の上の水練」でしかなくなる。

エンジンオイルのOEMも豊かな語彙で説明したいですね。

第一三共会長・中山譲治

１通の感謝状が私に届いた。 
当社の医薬品を処方された結果、 
奥様の状態が目覚ましく改善した 
若い男性からだった。

私は嬉しくなって、その感謝状を 
営業に回覧した。 
手紙は、営業のメンバーを驚くほど 
変化させ活気づけた。

働く人の患者さんへの想いの持つ力は、 
圧倒的に大きなものだと気づかされた。

同時に、家族が病に苦しみ、 
それが製薬会社に入った動機であると話す社員が 
実に多くいることにも気づいた。

医療に携わる人たちの心の中には 
この価値観が生き生きと存在し、強い力を持っている。 
どんなに厳しい仕事であっても、 
そのような価値観を持つ仲間と仕事ができることの 
幸せを強く感じる。

エンジンオイルのOEMにおいても、
モチベーションを上げるのは、お金だけではありません。

コンビニに入ると、どこも同じような広さにレイアウトで、
同じような什器。
しかも同じような品揃えの店がほとんど。
このため、お客さんからしてみれば自分が入った店が
セブンイレブンなのかローソンなのか、
ファミリーマートなのか、気づかないことすらあるのです。

これは、コンビニ、スーパー、ファミレス、
牛丼やラーメンチェーンなど、
タイプ毎に店づくりの成功パターンが
明確に解析されてきており、
系列は違えども、似たような店づくりを行う
傾向があるからです。

ところが、１店舗あたりの売上高は、
セブンイレブンは67万円と、ローソンの55万円、
ファミリーマートの53万円を圧倒しています。
店づくりは他社とほぼ同じにも関わらず
なぜこのような違いが生まれてくるのでしょうか？

その原因は、店づくり以外のところにある
ということになります。
結論からいうと、商品が買い上げられるスピードが
他社と違うのです。

これは有名な話ですが、海辺の町で、
釣り船の発着場へ続く道沿いにセブンイレブンがありました。
ここで、いつも同じおにぎりの品揃えをしていれば、
商品が買い上げられるスピードは他社と同じになります。

しかし、「この週末は暑くなりそうだ。
そうすると、お客さんも早朝に買いに来たとき、
炎天下でも痛みにくい梅のおにぎりを選ぶのではないか」
という仮説を立てるのがセブンイレブンなのです。
そして、梅のおにぎりをいつもより多めに品揃えしておくと、
それが瞬く間に売れていくのです。

長い冬の終わりごろ、少し温かくなる日があります。
そうしたとき、「冬の間食べていなかった冷やし中華や
アイスクリームを、急に食べたくなる人たちがいる
のではないか」と仮説を立てます。
それに合わせて品揃えを充実させておくと、
それがまた売れるのです。

おでんは１年の間で12月～２月の冬ではなく
９月に一番売れるといいます。
それは、秋めいた季節、朝晩少し肌寒く感じるころに
おでんを見ると、急に食べたくなる人がいるからです。

このような仮説を立て、商品が買い上げられるスピードを
ドンドンと高めていった結果が、
圧倒的な１店舗あたりの売上高になっているのです。

セブン＆アイ・ホールディングス鈴木会長の言葉があります。

「我々の競争相手は同業他社でなく、
めまぐるしく変化する顧客ニーズである」

同業他社の店づくり（成功パターン）を見ていても、
結局、差別化にはならないということです。
本来の差別化を追求するなら、
顧客の心の内側を見る必要があるということです。

差別化を常に考える経営者は多いですが、
そのほとんどが、「競合他社を見て…」
というところから発想し、施策を立てて、
というパターンで差別化を図ろうとします。
しかし、それでは決して真の差別化にはなりません。
それどころか失敗するケースの多いこと。

差別化というのは競合他社との違いを打ち出してナンボ
というのではありません。
成功パターンに乗っかっても差別化など出来ません。
表面的に見えている部分だけを捉えていてもダメなのです。

市場や顧客の潜在的なニーズを感じ先取りし、 
商品、サービスとして顕在化する。 
そのサイクルを掴む。 
この３点をしっかり抑えることです。
特に小売・外食・サービス業にとっては
必要且つ重要なことです。
お客さんのことをもっと知りましょう。

『差別化したければお客さんをよく知ること。』

エンジンオイルのOEMも同じです。
経営の基本は、お客さんをよく知ることですね。

金山元春

1.子供の自律性を尊重する 
大人の期待が、押し付けや無理強いになると、 
子供は意欲を削がれ、 
本来の力を発揮できなくなる。 
こちらの思いを伝えつつも、 
貴方のことを知りたい、と 
対話の姿勢を心掛ける。 
子供が自らの行動を選び実行できるように 
やってごらんと勇気づける。

2.子供の有能感を重視する 
子供のできていないことばかり気にせずに、 
できていること、頑張っていることを見つけて 
具体的に伝える。 
子供の力のある部分に関心を寄せ 
穏やかに尋ねる。 
子供の答えには好奇心を持って耳を傾ける。 
こうしたやり取りを続けていくうちに、 
子供は、自分はできるという自信を高めていく。

3.子供との関係性を大切にする 
人は、人から大切にされている、 
自分には仲間がいる、他者とつながっている 
という実感があると、 
やってみようという意欲が湧いてくる。 
子供の味方になるような気持ちで関わる。

エンジンオイルのOEMやってて思いますが
子供も大人も同じですね。

笑いのプロ、村瀬健

ご存じの方も多いでしょうが、
漫才は「ボケ」と「ツッコミ」で形成されます。

常識とズレた発言をするのがボケ。 
そのズレを指摘するのがツッコミ。

漫才の笑いは、ボケを起点として生まれるわけです。

職場においても、適度にボケることが必要です。 
なにしろ、「ボケる人=おもしろい人」ですからね。

誰だっておもしろい人には、すすんで会いたくなるものです。

ボケる人には注目が集まり、結果として人間関係がよくなり、
ビジネスがうまくいくのです。

それに職場では、プロの芸人のように、
大笑いさせなくても大丈夫。

相手をクスッとでも笑わせれば、
「おもしろい人」と思ってもらえます。

一度でもそう思わせたら、すでにこちらのものなのです。

自分からどんどんボケていると、性格も明るくなります。

テレビで引っ張りだこの人気女性コンビ、
ハリセンボンの箕輪はるかさんは、
「性格を明るくしたいから」と芸人を志したそうです。

現在も明るいとは言えないかもしれませんが、
ご本人は「当時と比べたら、はるかに明るくなった」
と言っていました。

人を笑わせたことがきっかけとなって、
性格が変わった芸人はたくさんいるのです。

そのための第一歩が、ボケること。

ボケとは「自分が考えたことを、勇気を出して発表する」
ということでもありますからね。

ボケることを習慣にすれば、
度胸がついて、あらゆる場面で積極性が出てきます。

「でも、スベったらどうしよう…」 
そんなふうに不安になって黙っていたら、損をします。

むしろ、大勢の前でスベったとしたら、
そのこと自体が貴重な経験です。

一度でも失敗を経験すれば、恐怖心が小さくなります。

それまで以上に積極的に、
自分を表現することができるでしょう。

ビジネスに直結する大きなミスは、
場合によっては職を失うほど深刻です。

ですが、ボケるときにどれだけミスをしても、
その場で失笑されて終わりです。

スベることを恐れていたら、いつまでも変われません。

それにプロの芸人でさえ、
実はトーク中にスベりまくっています。

テレビ番組でもあとから編集で、
スタッフの笑い声を追加しているのです。

積極的にボケることは、精神力強化のための投資。

「お金のかからない自分磨き」なのですから、
絶対にやるべきなのです。

あなたが勇気を出してボケたのに、
相手に気づかれないこともあります。

これは往々にして、
「この人は笑わせるタイプの人だ」という
「前フリ」が弱いのです。

相手に笑う準備ができていないんですね。

この場合の前フリとは、あなたのイメージと思ってください。

たとえば、爆笑問題の大田さんがボケたときは、
すぐにボケだとわかります。

普段から、ボケまくっているイメージが強いからです。

一方、渋い俳優さんがボケても、
ボケだと気づくのに時間がかかります。

笑っていいものかどうか、微妙な空気になるときもあります。

こうした事態を避けるためにも、
普段から、ボケるところを見せておいてください。

少しずつでもボケておけば、
相手に「この人は笑わせるタイプの人だ」
というイメージができあがります。

それが前フリとなって、ボケが伝わりやすくなるのです。

ボケ慣れしていない人は、1日に3回はボケてください。

これを毎日続ければ、
ボケることへの抵抗がなくなっていきます。

すべてのボケをアドリブで出す必要はない。

エンジンオイルのOEMですが、
人間関係をよくする魔法の潤滑油も作ってみたいですね。

アブラカダブラは魔法の潤滑油(笑い)を作ろう。

コメント

教育とは「介入」ではなく、自立に向けた「援助」
尊敬とは「ありのままにその人を見る」こと
教育の入口は、尊敬以外にあり得ません

「他者の関心事」に関心を寄せよ

「ほめられること」を目的とする人々が集まると、
その共同体には「競争」が生まれます

承認には、終わりがない

「わたし」の価値を、他者に決めてもらうこと。
それは依存です。 
一方、「わたし」の価値を、自らが決定すること。
これを「自立」と呼びます

いまだ幸せを実感できていない理由は、簡単です。
仕事、交友、愛の３つからなる
「人生のタスク」を回避しているからです

われわれは分業しないと生きていけない。
他者と協力しないと生きていけない。
それは「他者を信用しないと生きていけない」ということでもある

アドラーは言います。
われわれはみな、「わたしは誰かの役に立っている」と
思えたときにだけ、自らの価値を実感することができる

「わたし」や「あなた」よりも上位のものとして、
「わたしたち」を掲げる

「愛するとは、
なんの保証もないのに行動を起こすことであり、
こちらが愛せばきっと相手の心にも、愛が生まれるだろうという希望に、 
全面的に自分をゆだねることである」（エーリッヒ・フロム）

アドラーは「運命の人」をいっさい認めません

愛とは「決断」である

われわれは他者を愛することによってのみ、
自己中心性から解放されます。
他者を愛することによってのみ、自立を成しえます。
そして他者を愛することによってのみ、
共同体感覚にたどりつくのです

エンジンオイルのOEMも、これに倣い取り入れます。

仕事というのは単に働くということではありません。

なぜなら「ジッとしておれ」といっても
人間は動きたがる本性を持っているわけですから
単に動いているということにすぎません。

それは仕事そのものではないのです。

たとえばここに上役というのがいて、
下役は上役のいうとおりに動けばいい。

右向けといったらハイといって右を向き、
左向けといったらハイといって左を向く。

そういう下役は、人間ではなくて牛か馬と同じです。

上役だけが人間、
つまり一方は主人であって一方は奴隷なのです。

こういう関係の中では、
下役はほんとうに仕事をしているとはいえないのです。

人間と牛や馬、つまり獣と
どこが違うかといったら、人間は考えることができる、
つまり、人間には創造性がある、ということです。

この創造性ということのために、
人間というものは楽しくやろうとしているわけです。

それを、上役だけが人間で、下役は牛か馬だから、
お前たちは何も考えなくていいのだ、
おれのいうとおりにすればいいのだ、
というふうにもしやったとするならば、
下役はこの創造性のはけ口を、
どこかに探すに決まっています。

それがレジャーであったり、
あるいは娯楽であったりするわけです。

何も娯楽やレジャーが悪いといっているわけではありません。
仕事の中で抑えつけられるから
そっちへ逃げるというのは
どんなものだろうかといいたいのです。

勤め先で、いろいろ仕事の話をしても
シーンとしている人が、ひとたびマージャンとか
あるいは魚釣りの話になったら、
まるっきり人間が変わったようにイキイキとしてくる
などというのは、
明らかにその人は仕事の上で
考える余地を与えられていない証拠です。
つまり、牛馬扱いをされているわけです。

ところが、それでいいではないか、
創造性を仕事のうえで発揮しないでも、
レジャーで発揮したっていいじゃないか、
という人があります。

その人は、仕事の報酬、つまり給料というものを、
我慢をして仕事をするから、
その償いとしてもらっているのだという考え方をしている
のではないでしょうか。

つまり、仕事というものはおもしろくないものだ、
いわれるとおりに動ていればいいんだと、
そういうことになってくるわけです。

それはとりもなおさず、
考えること、創造性というものを認めていない
ということなのです。

それから、レジャーというようなものでは
肝心かなめのもうひとつのものが抜けています。

それは人間の社会性から来ている、
喜ばれたい、という本性です。

人間は一人で生きているわけではありません。

このごろマイホーム主義とかいいますが、
つまりこれは、奥さんがあり、子供があって、
子供に喜ばれたい、奥さんに喜ばれたいと思って、
一生懸家庭をつくっているわけなのでしょう。

ましてやそれが家庭ではなくて、
勤め先の一緒に仕事をしている仲間、
あるいはそのまわりの組織、あるいは国家、あるいは人類
というようにだんだんひろがってきたらどうでしょう。

結局、その喜ばれる範囲はちがうかもしれないけれども、
要するに人間は、その本性として
喜ばれたいという気持ちがあるのです。

南極で越冬中、隊員はみんな非常によく働きました。 
何もほかに報酬があるわけではありません。 
ひたすら喜ばれたい一心なんです。

どうすれば喜ばれるかということを考えて、
それで働いているわけです。

このように、働きたい、考えたい、喜ばれたい、
人間性はこういうところにあります。

これを生かしてやれば、
意欲というものはますます強くなっていきます。

それを手足をくくってしまって自由を与えないでおいて、
そして責任を果たせ、責任をとれといっているのは、
いいことではないのです。

エンジンオイルのOEMも狭い運命共同体の中で行われます。
この3つを生かしていきたいですね。

木全 賢

★中小企業のB2C商品の価格はどう決めるのか？

中小企業が新規開発するB2C商品の価格について
考えてみます。

以前の記事、「アップルもダイソンも
『高性能・高価格・高利益率』で大きくなった」では、 
自社開発商品の販売価格に注目して
「ネット直販で販売価格1～2万円」が理想だと 
お伝えしました。

もちろん、これが唯一の方法ではありません。 
ネット直販以外の販売方法もありますし、
低価格で売ったほうが良い商品もあります。
ただし、B2Bの中小メーカーが次のような状況ならば、 
「ネット直販で販売価格1～2万円」を
開発目標に掲げるべきだと考えています。

・現状のB2Bビジネスだけでは先行きが見えず、
　新規事業を検討している。 
・担当者一人の空いた時間で新規事業を始めざるを得ない。 
・初年度から利益を確保しながら
　新規事業を継続させるしかない。 
・新商品を一つ開発したら、
　数年～10数年売り続けざるを得ない。 
・新規事業で利益が出ない限り、次期商品を開発できない。

経験上、B2C商品開発を検討しているB2Bの中小メーカーの
多くは、このような状況にあると感じています。

★価格より利益率

「商品開発で狙うべきは価格1～2万円、
簡単に真似できない趣味製品」でお伝えしたように、 
販売価格1～2万円を勧めるのは
高い利益率を確保するためです。 
利益率が高くなければ、初年度から利益を確保しながら 
新規事業を継続することはできません。 
それに、商品を1個売って1万円近い粗利が得られるなら、 
担当者のモチベーションが下がることもないでしょう。 
モチベーション維持も事業継続の大切なポイントです。

ただ、1～2万円にこだわる必要はありません。 
新規事業を継続できる利益の確保が目的ですから、
5000円でも20万円でも、 
計画した利益が見込める販売価格に設定することが大切です。 
実際、アップルやダイソンは創業当初から
そのようにしてきました。

★ネット直販で価格決定権を握る

そして高利益率とセットで考えなければならないのが
価格決定権です。 
大手家電メーカーが苦境にあえいでいるのは、
量販店に価格決定権を握られ、 
利益を確保できないことが大きな理由です。

ネット直販の最大のメリットは、
ユーザーに直接販売するため、 
メーカーが価格決定権を持つことができる点にあります。 
販売価格をコントロールできれば、利益率を維持できます。 
高利益率は価格決定権の維持とセットで考えないと、 
一つの商品を10年売り続けることはできません。

そんなことはアップルやダイソンだからできたのだと
思われるかもしれません。 
もちろん、そのような価格設定ができたのは、 
それらの商品が価格に相応しい性能とコンセプトとデザインを備えていたからですが、
中小企業でも価格決定権を握ることはできるのです。 
以下、ほかの中小企業の事例もご紹介しましょう。

★家電ブランド「アマダナ」の手法

2003年に家電ブランド「アマダナ」を立ち上げた
アマダナ株式会社 
（旧：株式会社リアル・フリート）は創立当初、
社員6人の小さなベンチャー企業でしたが、 
ネット直販だけで10万人近い顧客を獲得し、
同じ商品を5～10年のあいだ、 
同一価格で販売しています。

初代社長の田部井雅基氏は元東芝社員で、
どんなに良い商品を開発しても 
量販店に価格決定権を握られて利益を確保できない
家電流通に疑問を感じ、 
「市場の1％のユーザーに100％の満足感を与える
デザイン家電ブランド」として 
「アマダナ」を立ち上げました。 
市場調査を一切行わず、すべての商品デザインを
たった一人のデザイナー（鄭秀和氏）に任せ、
そのデザインを気に入った一握りのユーザーだけに
ネット直販するという 
ビジネスモデルを構築しました。 
家電流通を介さないネット直販だったため、
価格決定権を保持できたのです。

ネット直販には、価格以外のメリットもありました。 
アマダナのユーザーになってくれた顧客の情報を
得ることができ、 
10万人を超えるユーザーに新商品発売の案内を
発信するだけで、 
初回ロットが完売したそうです。 
もちろん、その価格は初回ロット完売で初期投資を回収して 
利益が出る設定になっていました。　 
例えば創業当初から販売されている電卓は、
発売から10年以上経ちますが、 
ほとんど同一デザインのまま高価格を維持しています。

電卓なんて100円ショップでも売っています。 
それでも、電卓を10年以上高価格のまま
売ることができること。 
すなわち価格決定権を持つことができることを
アマダナの事例は教えてくれます。

そしてアマダナの商品も以前お伝えした、
次の3つの要素を満たしています。

・高利益率を確保できるネット直販で
　販売価格1～2万円の商品 
・プロ寄りの高品質な趣味製品 
・自社技術を応用した、製造にあたって
　初期投資や手間のかかるもの

もちろん誰にでもできることではありませんが、 
アマダナの事例は中小企業のB2C事業にとって、
とても参考になります。

エンジンオイルのOEMでも、価格決定は大切です。
これを参考にしたいと思います。