究和エンタープライズコンコード・人事コンサルタント井上 健一郎
トップとNo.2の取り合わせにはいろんなパターンがあります。社長のキャラクターを全面的に押し出すパターンやあるいは左脳型のトップだったら右脳型のNo.2がいいだろうし。どういうパターンであれトップとNo.2、両方がいることで２倍じゃなく、２.５倍、３倍になるようなそういう取り合わせがいいと思います。
たまに、左脳型でも右脳型でもあるバランスの良いトップがいて現場でも動いていたりしますがトップは現場にいてはダメです！バランスが取れているのはいいことですが現場への指示はNo.2に話No.2がフォローするべき。トップが現場まで話を降ろしてしまったらNo.2は必要ないですよね？
！No.2が【翻訳者】であるというのはそういう意味なんです。組織におけるトップの役割は経営をすること。No.2も経営をサポートしますが中小企業においては、それに加えて現場がしっかり動くようにしておくのがNo.2の役割。
逆に、もしNo.2がすばらしい経営アイデアをぶつけてそれやろうよ！ってなったとしたらその発表はトップにさせるべき。場合によっては事業発表会の原稿をNo.2が書いてトップが読んだって、悪くない。役割としてはマルです。
No.2は、ひとりに任せるのではなく組織であってもいいです。それが「経営企画室」という組織。その場合、経営企画室長がNo.2となるわけですが実務はスタッフが行います。では、経営企画室のような組織に任せるか、その決断のタイミングとは？
やはり、会社の規模が大きくなってきたとか、戦略的な部分が重要になってきたとか、会社として、次のステージに向けて動き始めなきゃってことがでてきたとか。そういうことがでてきたら人で補うのか、組織で補うのかを判断しなきゃいけない。
ただ、経営企画室をつくるときにひとつ注意すべきことがあります。特に中小企業なのですが「現場を知らないやつが何を言ってるんだ」っていうムードが起こりやすいんです。だから、経営企画室というよりはアイデアを出し合うようなプロジェクト型で船出したほうがいいかな。また、経営企画室をつくるとき現場でいちばんの人材を引き抜くわけにはいかない場合は２～３番目の人を抜擢するのも手ですね。
会社のありとあらゆる現場を知っていていろんな部署に行って、全社員と話せる人。そういう人は本来、管理部門で育てたい人材なんですよね。そういう役割を持ってNo.2のポジションにいる人もいます。現場から信頼され新規事業に人材を投じたいときは「彼がいいんじゃないですか？」とトップに助言もできる。トップ、No.2、そして現場を知る優秀な管理部門の人間と現場を支える優秀なスタッフが２～３人。本来は、そういう組織の構造が強いんです。
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