エンジンオイルOEM｜大阪の株式会社櫻製油所

武邑光裕

昔は、「お茶や水にお金を払うなんて」とみんなが思っていましたが、今ではみんなが普通にお茶や水にお金を払っています。社会の常識は変わるものです。同様のことは、プライバシーに関しても言えます。

かつてインターネットが普及し始めた頃、人々がプライバシーを手放すなんて、考えられませんでした。でも今は、「無料通話」や「無料メッセージ」に惹かれて、みんながプライバシーを手放しています。
ＩＴ企業は個人データを使って広告に生かし、さまざまなマーケティングを仕掛けています。しかしながら、最近ではこの行き過ぎた状況に水を差す兆候が出ており、なかでもＥＵが定めたＧＤＰＲ（一般データ保護規則）は、強烈です。個人情報を搾取するシリコンバレーに対抗してＥＵが突きつけたもので、今後のＩＴ企業の行動を著しく制限する可能性があります。

フェイスブック有料化で一番困るのはアドテック企業であり、広告主である。「プライバシーの死」がターゲット広告という奇跡を生み出した。いま、プライバシー保護は、「広告の死」と対峙している

日本はＥＵからデータ保護に関する「十分性認定」を受けていないため、データ保護に関しては米国と同様、世界の無法地帯とみなされている。
日本の改正個人情報保護法も、ＧＤＰＲから見れば10年遅れの法律である。ＧＤＰＲ違反の制裁金は巨額だ。ひとつの会社で26億円規模の罰金、あるいは連結決算の４パーセントを課せられるケースもある

ＥＵ議会に所属するベルギー社会党のマーク・タラベラ議員は、ＧＤＰＲ違反の疑いがあるとして、「ポケモンＧＯ」の調査を正式に議会に要請した。
ゲーマーのデバイスにクッキーとトラッカーを保存し、ユーザーの明確な同意なしにそれらのデータを抽出して解析することが可能なら、このアプリは、ＥＵのeプライバシー指令にも違反する可能性がある

ＧＤＰＲの重要な規制
１．「忘れられる権利」
２．データへのアクセスの容易性
３．データがいつハッキングされたかを知る権利
４．デザインによるデータ保護のデフォルト

商業的有用性を免れたわたしたちの個人生活はどこにあるのか？
それが現代のプライバシーをめぐる課題である。個人データのデジタル化は、人間生活の商業的利用を容易にし、拡張し、加速する。それは、わたしたちがデータ商品となり、現代の経済活動に不可欠な資源であることを示している。

今日、これを新たな「搾取」と呼ぶなら、それに抵抗するための新しい生活様式を開発する必要がある
ユーザーがアカウントを作成すると、フェイスブックはウェブブラウザに「トラッキングクッキー」を挿入し、あなたが訪れる各ウェブサイトを追跡できるようになる。これは、あなたのフェイスブックでの活動とは関係なく、あなたがウェブをブラウズするだけで、あなたが訪れるサイトをフェイスブックが知っていることを意味する

贈与や蕩尽より、生産と蓄財を重視する社会が形づくられ、社会に累積したエネルギーの消尽行為そのものが、社会から忌避され、呪われていった。「余剰」の「蕩尽」を実施する宗教祭儀によって支えられていた共同体は、富の「蓄積」と「投資」をめざす個人主義と資本主義経済に邁進する

「かつてプライバシーなんてなかった」というのは、インターネットビジネスの人間がよく言うことですが、このままＩＴ企業にデータを渡し続ける人生でいいのか、疑問に思ってきます。（ＬＩＮＥなんて恋人同士の会話を全部記録しているんでしょうし）
また、現在のわれわれの社会の根底にある考え方が本当に正しいか、問い直す良いきっかけにもなります。

エンシンオイル、メーカー、OEM仲間の経営塾

窓をあければ明るい座敷を、窓をしめていてはもったいないじゃないか

幸福は物やあるいは相対的な現象の中にあるのではなくて、おまえの心の中にあるんだぞ

誰でも良き人生の主人公となりえるようにできてるんだ

石も磨けば玉になることがあるんだ。「私なんか」と捨てちゃ駄目だ自分に安っぽい見切りをつけちゃいけないよ

月を見て佇めば、心は見つめられている月よりも、さらに大きい

自分を貧弱な哀れな人間と思う考え方ほど、およそ値打ちがなく意味のない人生はない

人生がつまらないって人は、その考え方がつまらないんです

幸福や幸運は、積極的な心もちの人が好きなんですよ

あっそうか、と気のついたときが新しいバースデイであります

怒りや恐れはいっぺんきりの貴重な人生をスポイルしてしまう

自分の命は自分のものなんだからね。人が何と言おうと、自分を正しく守るのは自分である以上は、自分をしっかり守りなさい

憎らしい者なんていやしないよ。いちばん憎らしいのは自分の心なんだ

お互い、人の仲間にいなきゃ生きられないからいるんだぜ

だって手のつけられない暴れ馬でないと、千里を走る駿馬になれない

あああるから幸福だ、こうあるから幸福だって幸福は、崩れやすい幸福

恐怖は人生のページからキャンセルしなきゃいけないんだ

真剣に言ったその刹那だけは、理想どおりの人間になってるんだ

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高橋秀実

パワースポットとは和製英語で、日本人が考え出した概念。世界基準に合わせて広域を無理やり意味づけた昨今の世界遺産よりもずっと面白い。ところが実際に出かけてみると、私は何処にもまったくパワーを感じなかった。感じないどころか、歩き疲れて眠くなったりする。

磁場が狂っていると聞いた山に登ると、方位磁石がぐるぐる回ったのだが、私自身が回っているからだと気が付いて、激しい脱力感に襲われたりした。

そもそもパワーとは何なのか？原点に立ち返るべく、物理学の本を読んでみることにした。しかし、用語に慣れる事はあっても、どうしても腑に落ちない。随所で「ん？」と疑問を覚えても、分かったふりをしなくては前に進めない。分かったふりが積もって自らを偽るような在悪寒にさいなまれた。

物理学とは人間の創作なのだ。自然現象に対して首尾一貫する説明をひたすら求めており、その為に様々な約束事を決めているのだ。それも単に約束の上の事なのに一度決めてしまえば、それからは、いつもこれを用いなければならない。
光速は不変、エネルギーは保存されるなどの法則もしかり、約束に約束を重ねて理解する。理解不能に陥りそうだが、知識には理想的な極限があるそうだ。しかもそれを、客観的真理と呼ぶと開き直っている。物理学とは物の理というより人の理であった。

パワースポットで「パワーを感じます」と答えた女性がいた。本当ですか？と問うと「本当です。だってパワースポットですから」おかしな論理に思えたが、物理学の萌芽のようでもあり、私は気を取り直して、パワースポットを巡り続けることにした。

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井上章一

ヨーロッパの都市建築物には、全体の中で自らを目立たせようとする志が、あまりない。
建物は街並みの中に溶け込むよう配慮されている。実際にイギリスやドイツなど各地で古い建物の改築や新築の風景を目にするが、周囲との調和を意識していて、デザインや色合いなどに配慮が行き届いている事が分かる。
企業が本当に新しいハイテクビルを作りたい場合などには、旧市街のような古い建物群から離れた新エリアで展開することが多い。

しかし、日本は逆である。日本の都市建築は、表現の自由度が相当大きく自己主張が強い。
ヨーロッパの方がはるかに集団主義的であり、個人主義的なのは日本なのである。和を尊ぶのは、むしろヨーロッパである。

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ユングは、人間の人生を 前半と後半に分けた。 　

前半は、自我を確立し、社会的な地位を得る。結婚して子供を育てるなどの課題を 　成し遂げる為の時期とする。
人生の後半は、来るべき死を 　どのように迎えるのか。自分は、何処から来て、何処へ行くのか。 という、根源的な課題に取り組む時期である。

つまり、老いるという事は 　ただ年をとるという事ではない。その人なりの人生の課題をクリアしていく過程でもある。老いを、どう受け止めて行くかは、 　その人の有り様、そのものなのである。

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小堀謳一郎

患者を看取るのは医師ではなく、家族です。患者が息を引き取る時、私が傍らで「お亡くなりになりました。」と頭を下げることには、何の意味も無い。

家族は、病院での医師の振る舞いに馴れ、大切な事に気付かないでいる。
私の医療の目指すところはカルミネーション（最高点、頂点、最高潮、全盛）だ。死に行く人とともに、その人のカルミネーションを目指す。死は医療の敗北でも、単なる生の消滅でもない。

そこに人生の頂点があるような、一人一人に個性的な死に方があるのだ。単に死ぬのではなく、死を生きる事、それが多死社会での幸せの核心となるだろう。

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Ａ・モーガン、Ｍ・バーデン

多くの革新的なビジネスモデルや商品・サービスは、ヒト、モノ、カネ時間などが限られ、制約のある中で生まれる。制約はチャンスと捉えなければならない。

制約が把握できたら、その問題を解決する方法を見つけなければならない。その過程で大切なのが「～ならばできる」と思い続け、やる気を維持することだ。
自分には無い他社のリソース（資源）を利用し、限られた自分のリソースとどう組み合わせればいいのか。ここに注力することが大切だ

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Amazonの顧客満足度の向上を支えるリーダーシップ理念。Amazonは妥協やなれ合いで判断を下す事はない。Amazonは意思決定された事に100%全力を尽くす。決して「だから言ったじゃないか！」という後出しジャンケンは認めない。Amazonは結果がすべて！結果を導く要因に集中する。

■Customer Obsessionリーダーはカスタマーを起点に考え行動します。カスタマーから信頼を獲得し、維持していくために全力を尽くします。リーダーは競合に注意を払いますが、何よりもカスタマーを中心に考えることにこだわります。　

■Ownershipリーダーにはオーナーシップが必要です。リーダーは長期的な視野で考え、短期的な結果のために、長期的な価値を犠牲にしません。リーダーは自分のチームだけでなく、会社全体のために行動します。リーダーは「それは私の仕事ではありません」とは決して口にしません。　

■Invent and Simplifyリーダーはチームにイノベーション（革新）とインベンション（創造）を求め、常にシンプルな方法を模索します。リーダーは状況の変化に注意を払い、あらゆるところから新しいアイディアを探しだします。それは、自分たちが生み出したものだけには限りません。私たちは新しいアイディアを実行する上で、長期間にわたり外部に誤解されうることも受け入れます。　

■Are Right, A Lotリーダーは多くの場合正しい判断を行います。強い判断力を持ち、経験に裏打ちされた直感を備えています。リーダーは多様な考え方を追求し、自らの考えを反証することもいといません。　

■Learn and Be Curiousリーダーは常に学び、自分自身を向上させ続けます。新たな可能性に好奇心を持ち実際に追求します。　

■Hire and Develop the Bestリーダーは全ての採用や昇進において、パフォーマンスの基準を引き上げます。優れた才能を持つ人材を見極め、組織全体のために進んで人材を活用します。リーダーはリーダーを育成し、コーチングに真剣に取り組みます。私たちは全てのメンバーのために新しい成長のメカニズム（例：Career Choice*）を創り出します。　

■Insist on the Highest Standardsリーダーは常に高い水準を追求します。この水準は高すぎると感じられるかもしれません。リーダーは継続的に求める水準を引き上げていき、チームがより品質の高い商品やサービス、プロセスを実現できるように推進します。リーダーは不良を下流に流さず、問題を確実に解決し、再び同じ問題が起きないように改善策を講じます。　

■Think Big狭い視野で考えてしまうと、大きな結果を得ることはできません。リーダーは大胆な方針と方向性をつくり、示すことによって成果を導きます。リーダーはお客様に貢献するために従来と異なる新たな視点をもち、あらゆる可能性を模索します。　

■Bias for Actionビジネスではスピードが重要です。多くの意思決定や行動はやり直すこともできるため、大がかりな分析や検討を必要としません。計算されたリスクをとることも大切です。　

■Frugality私たちはより少ないリソースでより多くのことを実現します。倹約の精神は創意工夫、自立心、発明を育む源になります。スタッフの人数、予算、固定費は多ければよいというものではありません。　

■Earn Trustリーダーは、注意深く耳を傾け、率直に話し、人に対して敬意をもって接します。たとえ気まずい思いをする事があったとしても間違いは素直に認め、自分やチームの間違いを正しいと言ったりしません。リーダーは常に自分たちを最高水準と比較、評価します。　

■Dive Deepリーダーは常に各業務に気を配り詳細も認識します。頻繁に現状を確認し、メトリクスと個別の事例が合致していない時には疑問を呈します。リーダーが関わるに値しない業務はありません。■Have Backbone; Disagree and Commitリーダーは、賛成できない場合には、敬意をもって異議を唱えなければなりません。そうすることが面倒で労力を要することであっても例外はありません。リーダーは、信念をもち、容易にあきらめません。安易に妥協して馴れ合うことはしません。しかし、いざ決定がなされたら、全面的に責任を持って取り組みます。　

■Deliver Resultsリーダーは、ビジネス上の重要なインプットにフォーカスし、適正な品質で迅速にそれを実行します。たとえ困難なことがあっても、立ち向かい、決して妥協しません。

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朝倉祐介：シニフィアン株式会社共同代表

アマゾンは顧客満足を実現するために、長期目線の経営を徹底している。ファイナンスの4機能に即して同社を評価すれば、下記のようになります。
A．外部からの資金調達：低金利の市場環境を活用し、十分な現金がありながらもデット・ファイナンスでホールフーズ買収資金を調達
B．資金の創出：フリー・キャッシュフロー最適化を重視し、事業成長やキャッシュ・コンバージョン・サイクルの徹底改善を通して資金を最大化
C．資産の最適配分：自社株買いや配当といった株主に対する還元を抑え、市場リーダーになるために果敢に投資
D．ステークホルダー・コミュニケーション：市場リーダーの地位確立による株主価値の向上が本質的な成功と訴え、投資家からの信任を獲得

1995年に書籍のECサービス業者として設立されたアマゾンは、長らくPL上の利益を出さず、巨額の先行投資を続けてきたことで知られている。それにもかかわらず、同社が資本市場から高く評価され、2018年2月時点で約7000億ドル（75兆円超）もの高い時価総額を誇っている背景には、投資家をはじめとしたステークホルダーに対するコミュニケーション力が重要な機能を果たしている（Ｄ．ステークホルダー・コミュニケーション）。

アマゾンの成長戦略についての考え方が象徴的に表れているのが、創業者のジェフ・ベゾス氏から株主に宛てたレターです。ベゾス氏が最初に書いた株主レターには、「果敢」「投資」「市場リーダーとなる」「長期的な」といったキーワードが頻出する。
97年の株主レターには、「市場のリーダーとなれる可能性が高いと感じた時は、小さく賭けるのではなく果敢な投資を行う」ことが掲げられ、以下のように同社の基本思想が宣言されている。「本質的な成功の度合いは、長期的に我々が生み出す株主価値で測られるべきである。株主価値の向上は、会社を拡大して、市場リーダーとしての立場を強化した結果として得られる。市場リーダーとしての立場が強くなるほど、我々の経済モデルはより強固になる。市場でのリーダーシップが売上、利益の増加、資本の循環速度の向上につながり、結果として投資に対するリターンも大きくなる」
「我々は、世界でもっとも顧客志向の企業を作り上げることをめざす」。顧客への価値提供と株主価値の向上は、長期的に見ると一致する。こうした同社の宣言は、ファイナンス思考の定義そのものであります。

フリー・キャッシュフローを重視しているアマゾンの開示資料それを象徴するように、同社の四半期開示資料の冒頭には毎回、フリー・キャッシュフロー（営業キャッシュフロー+投資キャッシュフロー）の推移が掲載されており、フリー・キャッシュフローを最適化することが長期の目標である旨が明記されている。3ページ目にそれが示されていることからも、同社がいかにフリー・キャッシュフローを重視しているかがうかがえる。創業以来、常にフリー・キャッシュフローを創出するという意思を一貫して発信し続けてきた点に、アマゾンの特徴がある。ここで、フリー・キャッシュフローの最適化はあくまで「長期的な」目標であるという説明がなされていることに注意が必要です。

実際、アマゾンのフリー・キャッシュフローが減少に転じていることもありますが、それはあくまで、投資の増加によるものです。実際、直近の営業キャッシュフローは対前年比10％以上で増加していますが、それ以上のペースで投資を実施している。営業キャッシュフローが増加傾向にある一方で、アマゾンの営業利益が低い水準でとどまっているように見える原因は、会計基準にある。
US-GAAP（米国会計基準）においては、研究開発（R&D）に関する費用は、原則としてPL上にコストとして全額計上される。アマゾンのR&D費用は226億ドルと全米1位を誇り、2位アルファベット（166億ドル）、3位インテル（131億ドル）が続く（2017年、Facset調べ）。

こうした積極的な研究開発の結果、会計上は同社の営業利益は大きく圧迫され、押し下げられてしまう。実際、同社の営業利益にR&D費用を足し戻した数値は、一貫して増加傾向にある。
資金調達を絶妙に使い分けているアマゾンは、事業買収と自社内における研究開発に向けた投資に関して、資本市場の状況を鑑みながら、資金調達の手法を使い分けている。たとえば2017年、ホールフーズ（Whole Foods）を137億ドル（当時の為替レートで約1兆5000億円）で買収するに際してアマゾンは160億ドルのデット・ファイナンスを実行した（Ａ．外部からの資金調達）。
当時、同社は210億ドル余りの手元現金を有しており、債券を発行することなく、買収に必要な資金を十分に準備できる状況にあったが、低金利の市場環境を活用し、低コストで柔軟性のある資金を調達することに成功した。

ホールフーズの買収に並行して、アマゾンは引き続きR&D投資を行うため、自社保有の現金はR&Dに充て、キャッシュフローが見込めるホールフーズの買収については、金利が低いデットによってまかなった。
その一方で、AWS、アマゾン・プライムといった新領域への投資について、アマゾンは既存事業から創出される潤沢なキャッシュを活用している（Ｂ．資金の創出）。

既存事業からのキャッシュ創出に向けた同社の取り組みは、単なる事業の拡大にとどまらない。ECサービスで販売する商品のメーカーや卸に対する支払いサイトを有利に設定することで、潤沢なキャッシュフローを得ている。アマゾンのフリー・キャッシュフローは、継続的に当期純利益を大きく上回り続けるという特異な状況にある。同社におけるフリー・キャッシュフローと純利益の大きな差は、キャッシュフローとPLの計上タイミングの違いによるものです。

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精神科医、和田秀樹

人をほめるのが苦手という人はたくさんいます。「照れくさくていい出せない」「どうほめていいかわからない」そういった素直な理由だけでなく、中には複雑な理由をあげる人もいます。「下心があるみたいでイヤだ」「わたしがほめて喜ぶんだろうか」と考えてしまう人です。

ところが相手は違うのです。特別な評価を求めているわけではなくて、「たまにでいいから」「少しでいいから」ほめてもらうと嬉しくなり、いい気分になったり、安心したりするのです。
たとえば仕事が終わらなくて遅くまでデスクに向かっているときに、上司や先輩がひと言、「頑張ってるな」と声をかけてくれるだけでも嬉しくなります。

ほめ方は、短くてかんたんな言葉でいいのです。「いいね」「ちゃんとしてるなあ」「羨ましいなあ」といった、自分の気持ちをそのまま表した言葉でいいのです。そういった言葉をふわっと投げかけるだけで、相手は嬉しくなります。嬉しくなったらそれで十分ですね。ほめられたのと同じです。

だからたとえば、「ありがとう」とか「助かった」といった何でもないひと言でもいいのです。言ってもらうだけで嬉しくなるような言葉はすべて、ほめ言葉です。そう考えていくと、「ほめる」というのは温かい言葉をかけることなんだと分かってきます。短くてかんたんなコミュニケーションですね。

人をほめるというと、構えてしまって、「相手のいいところを見つけて」「相手が感動するような言葉かけよう」などと思ってしまいがちです。しかし、ほめるとは、相手が喜ぶこと、嬉しくなるようなこと、だと思えば、もっと簡単な言葉で、気軽に言える。

簡単な言葉とは「よくやったね」「みんなのおかげ」「あのときは嬉しかった」「それ、おもしろいね」「元気そう」「たいへんねえ」「お疲れさま」「調子はどう？」「よかった」

誰に対しても、温かい言葉をかけられる人になろう。

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