エンジンオイル・トランスオイル等（潤滑油全般）のOEMのことなら、大阪で80年の歴史ある株式会社櫻製油所にご相談ください
アービンジャー・インスティチュート
周囲の人を、人として尊重する事に気付く。
自分と同じように、切実な欲望や不安を抱えている
人間として捉えた瞬間に、箱から脱出できる。
自分の頑迷さに気付いて意識を改めれば、
結果も変化する。
様々な状況に対して、新しいアイデアや解決策を
生み出せるようになる。
チェス盤全体を見渡す事が出来て、
初めて良い一手が打てるのと同じだ。
〇役職でなく、人に共感を持つ
幸福を求めて、苦しみを避けようとしながら、
自身の状況に基づいて最善を尽くしている。
この点では、誰もが同じ人間だ。
これを念頭に置いて、接すれば
誰もがやる気を出してくれる。
〇ありのままを出す
完璧な人間など存在しない。
完璧を装う事は、人間らしくない振る舞いだ。
他社との関係は、過ちを認めた時に深まる。
何でも知っている振りをせず、
相手が内に秘めた感情に目配りする。
これらのアブローチを心から取り入れれば、
他人の視点や感情を予期して、感じ取り、
考慮に入れやすくなる。
そうすれば、相手も同じような配慮を持って
接して来る。
サミュエル・ウルマン
「人は、年齢を重ねただけでは老いない。
理想を無くした時に、老いるのである。
人は、希望がある限り若く、
失望とともに老いる。」
柴田博
「いつまでも若々しくあるためには、
希望や理想を持つ事が大切だ。」
ウェル・エージングのキーワード
〇長寿
文字通り、年齢相応の幸せを享受すること。
単なる延命を狙った長命ではない。
〇ＱＯＬ（生活の質）の向上
生活環境など肉体的、物質的な面だけではなく、
精神面も含めて日々の生活に満足感を覚える事。
〇社会貢献
生甲斐を持つことで、幸せな日々を達成する事が
大切だ。
エリクソン
人のライフサイクルを８つに分ける
乳児期、幼児期初期、遊戯期、学童期、青年期、
前成人期、成人期、老年期
老年期には、英知が育つ。
肉体的衰えは、あるとはいえ、
人の総合能力は生涯発達するものだ。
年齢を重ねると共に、円熟味を増すと言われる。
人格は、もちろんだが、
精神的能力など、総合能力は、
若い時代とは、格段に違う事がよくある。
顧客に密着する。顧客の体験を重視する。
その為に必要なのは、人の力。
従業員が顧客と同じ視点でモノを見て、
顧客が何に心を躍らせるのかを
理解できなければならない。
従業員のモノの見方に影響を及ぼし、
優れた価値観を定着させるのが、超優良企業だ。
価値観は、世の中の変化と共に変わっていくものだ。
新しい価値観を獲得できた企業が生き残り、
それができない企業は淘汰されてしまう。
超優良企業として生き抜くためには、
環境の変化と共に価値観を変えて行く力が不可欠だ。
こうした価値観の転換は、大企業になるほど難しくなる。
市場を細分化する「ニッチ主義」で
顧客のニーズに対応している企業がある。
絶対的な解て゜はないが、きめ細かい市場への対応は、良い参考になる。
フリードマンが「事業経営者は、株主の利益最大化以外には、何の責任も持たない。」と論文を発表した。
そのおかげで、１９７０年代まで、世界的企業は、
企業の社会的責任（ＣＳＲ）には、消極的だった。
今や、フリードマンに賛同する経営者は少ない。
むしろ、企業は社会に存在する解決すべき諸課題に
積極的に関与する事で、自らの事業に好影響を
もたらそうとしている。
それには、善意だけでなくて、マーケティングの活用が
有効である。
社会的な貢献に向けた企業の主義主張であるコーズを、
戦略的に取りいれて行くべきだ。
これは、企業や、そこで働く人に達成感を与え、
企業の社会規範の確立へと繋がる。
ペットフードメーカーの犬の里親探し、
損保会社による１０代ドライバーの安全教育などは
良い事例である。
マネージャーとは、組織の成果に責任を持つ者。
部下の仕事に責任を持つ者ではない。
組織の成果を上げるために
〇問題ではなく、機会に目を向ける
〇人の強みを引出し、人の弱みを無意味にする
〇今日必要な事と、将来必要な事とのバランスを見る
機会と人の強みに、常に焦点を当てる。
答えを見つけるよりも、問題を明らかにする方が大切だ。
組織社会における唯一のリーダー層が、マネージャーだ。
組織を率いて、成果を上げる事。
人の強みを生産的なもの、公益のものにする事。
これが、マネージャーの社会的使命だ。
その社会的使命と責任を全うする為に、
必要な権限を与えられている。
資本主義を認めているが、倫理性が欠如しがち。
その社会的な正当性には、疑問を感じる。
そこに、正当性と価値観、人間性の息吹を吹き込むのが
経営者であり、マネージャーだ。
「安ければ何でもいい。そんな市場からは撤退しろ」
パナソニックの津賀社長は、腹をくくった。
「お客様は神様」を金科玉条に、
あまねく広く売ろうとしていた。
商品モデルを増やし、値段を下げ、
そのあげくが大赤字だ。
量で稼ぐ路線は、今や、韓国や中国の企業に
お株を奪われた。
円が安くなっても、どうにもならない。
ある分野や、ある地域などの切り口で、
それぞれの顧客に密接して、
そこでトップシェアを目指す。
高度成長期に、均質な商品を大量に供給して
成功をおさめた産業は、転換を求められている。
製品やサービスから企業の構造まで、
広い意味でのイノベーションが必要である。
「Ｖ字回復は目指さない。すぐ駄目になるからだ。
私は、根っこから変える。」
津賀社長の考えは正しかった。
模倣の難しい能力を、業界内部の構造を
分析して診てみる。
戦略の特徴が似ている者同士に分類して、
業界内のポジションの違いを分析する。
すると、それら戦略グループの間には、移動障壁がある。
その事業に参入した経緯や背景が違えば、
経営資源の量や質も異なる。
他の戦略グループに移動するのは難しい。
業界内で、特定の企業群が他に比べて
高い収益性を持続させている場合、
彼らは非常に強力な移動障壁を持っている。
強力な移動障壁とは何か。
模倣の難しい能力を確立できていれば、
その戦略ポジションには、
他者は容易に移動してこられない。
移動障壁となるような能力があれば、
同質的競争に陥らずに済む。
業界の競争ルールを変える新興企業の追随者になってはいけない。
未来の為の競争に勝つには、主導権を創造しなければならない。
主導権を創造する為には、業界を作り直さねばならない。
業界を作り直す為には、まず会社の基本戦略を作り直さねばならない。
〇過去を忘れる
成功体験は、経営幹部を習慣に縛り付ける。
そして、過去の戦略を正当化する盲信を生み出す。
しかし、過去の成功パターンが将来の成功パターンになるとは限らない。
〇未来を、しっかりとイメージする
未来をイメージする為には、子供のような純真な目を持ち、
既存製品のコンセプトに縛られない、大胆な発想が大切だ。
〇企業のコア・コンピタスを土台に戦略設計図を描く
戦略設計図は、現在から未来に向けた道筋だ。
これに必要な能力は、建築家が、まだこの世に存在しない建物を
心に描くような想像力だ。
新しい事業の失敗の裏には、この未来への展望作りの失敗がある。
ケインズ
新古典派経済学には、論理的な欠陥は無い。
しかし、その前提となる完全雇用は成り立たない。
不完全雇用が常態である。
ここから、彼はコストゼロの失業対策を考えた。
政府支出によって人を雇用する。所得を得た人々が、
新たに消費する事で、更に雇用は増加する。
公共投資が必要なのは、不況期だけ。
この点は、ハイエクと同じである。
ハイエク
単なる自由放任主義ではない。
法の支配に基づく国家の役割を重視している。
特定産業への補助金や商業的独占の許可、
高関税など、恣意的で不公平な政策を批判している。
デフレで税収が落ち込み、膨らんだ財政赤字を
更に拡大する事は、
信用不安から金利を上昇させることになる。
経済は、更に悪化する。
貨幣を管理し、経済を制御することは不可能だ。
