年: 2018年

２．誰よりも早く出勤し、誰よりも早く退社する。 
そうして部下に背中を見せる。

部下は行動するリーダーの背中を見て、その背中に憧れる。 
だから、定時の５時になれば、いの一番に颯爽と帰って行く。 
部下も５時を過ぎたら決済を貰う上司がいないので、 
５時までに必死に仕事を澄ませるようになり、 
全員が朝方になり、残業は無くなった会社がある。

３．部下気を信頼して仕事はどんどん任せる

業績を上げるためには、 
部下の適性や強みを見つける事が大切になってくる。 
stretch goal、つまり達成できるレベルよりも 
少し高めの目標、あともう少し手を伸ばせば、 
更に大きな成果に届くゴールを与える。

どうすれば部下が成長するのか、を考える際に 
大切なのは、部下をコントロールするのではなくて、 
マネジメントすること。 
部下をコントロールするリーダーは、 
すべてが自分の思うどおりに進まないと気がすまず、 
小さなことばかり気にする。 
そのため、部下を信頼できずに 
自分で仕事を抱え込んでしまい、 
どんどん忙しくなっていく。 
その結果、自分の忙しさを部下にも強要するようになり、 
コミュニケーションも減り、 
不信感が募っていくという悪循環に陥る。

５．リフレッシュするために休暇は必ずとること

６．オフィスは考える場ではなく、 
指示をする場であること

重要な案件についてオフィスでは考えない。 
移動中や家に居る時に考えている。 
出社すると実戦部隊が待っており、 
すぐに指示を出せなければならないからだ。

会議は原則として３０分以内に済ませる。 
外国人は日本の会議事情に呆れている。 
連絡事項はメールで十分。 
会議は報告の場ではなくて、意思決定の場である。

７．部下の都合と予定を優先する

リーダーは決して自分の時間を優先しない。 
部下の都合や予定を優先しながら日々仕事をしている。

チームのメンバーのサポートがなければ、 
自分一人では目標は達成できないと知っているからだ。 
部下の都合や予定を優先させれば、 
部下は気持ちよく仕事を引き受けてくれる。 
部下のモチベーションも高まる。

つまり一流のリーダーは、 
いかに自分の為に部下が時間を使ってくれるかを 
考えている。 
その時間が多ければ多いほど、その人数が多ければ多いほど 
達成する確率は高くなる。 
その為には、部下に気持ち良く働いてもらう。 
部下の予定を優先させる姿勢が大切だ。

一流のリーダーは、仕事をしない。 
部下が仕事をしてくれるからだ。 
リーダーは、部下に成長して貰うにはどうしたらいい？ 
部下を喜ばすにはどうしたらいい？ 
と考えているので、部下もリーダーの為に頑張る。

一流のリーダーと部下には、常に好い関係がある。

同じ競争でも、米国は価値を乗せて行こうとするが、 
日本は価値を削って疲弊する。

アイデアの不足か、染みついたデフレ心理のせいか。 
時間をかけて肥料をやれば育つビジネスまで、 
せいて刈り取ってしまう。

マネーの動きも背景にある。 
ベンチャーキャピタルの投資額は少額で、回収も早い。 
へたをすると上場自体がゴールになってしまっている。 
すると、上場後に買った投資家は報われることが無い。 
そうなると、ますます近視眼的な循環に陥ってしまう。

日本は、企業の退出が少ない。 
低収益の企業が放置され、市場に残っている。 
先細りの事業でも、耐え忍んで競争を続けている。 
再編は、なかなか起きない。

これに比べてアメリカでは、 
上場企業の数は、ここ２０年で半減している。 
個々の上場企業の成長は大きく、 
ここ２０年の１社あたりの平均時価総額は 
日本の３倍も増えている。

資本の効率化という視点で見ると、 
この辺は日本企業の大きな課題である。 
効率ばかりを考えるとハイリスク・ハイリターンに 
なってしまいますが・・・

環境の悪い日本ですが頑張ります。エンジンオイル、ＯＥＭの櫻製油所です。

事実が共有されなければ、 
民主主義は成立しない。 
ネットの時代になって個々人の見える世界が異なってきた。 
そのために、世論が形成され 
政治過程に載せていく社会の機能が 
著しく弱くなっている。

個人情報が選挙キャンペーンや世論形成に利用され、 
ポピュリズムをもたらしている。

私たちは現在、ネットが変える民主主義の出発点にいる。 
我々は、活字で認識を共有する想像の共同体から、 
批判者の居ない「いいね！」の共同体に移っている。

ネット単独ではなく、 
新聞や放送など既存メディアとの連携・融合による 
重層化によって世論を生み出していく事が必要だ。

偏った知識を持った人ばかりでは、民主主義は上手く回りません。
幅広く情報を得ようと考える、エンジンオイル、ＯＥＭの櫻製油所でした。

日本にも、同じ生き方がありました。
「愚かさを守る生き方」です。

小利口でこざかしい知識や知恵、速度や効率、
駆け引きや計略、私利私欲や傲慢（ごうまん）さ、
おごりや増長、攻撃性や支配性、鋭いが冷たい理知…
そういうものとは距離を置く。
目に見えないものを信じ、先を急がず、ゆったりとかまえ、
学問や知識は多くなくても、自分の信じる道を正直に歩み、
手間を惜しまず、回り道を厭（いと）わない。

時代遅れで融通もきかず、利にも疎いが、
焦らず、いばらず、くさらず、
わずかなことで満足を覚える。
不平不満よりは感謝の言葉が多く、
批判的であるより親和的で、悲観的より楽天的で、
いつもニコニコ笑みを絶やさず、
でくのぼうのようなぬくもりをにじませつつ、
人を裁くよりは許して、
「自分などたいした人間ではない」と
自己への戒めを忘れない。
命とは何か、生きるとは何かについて
時間をかけてゆっくり考え、
大きな回路をぐるりとめぐって
大きな答えにたどり着く。

そんな鈍く、遅く、重い生き方をしながら、
自分の中の「愚」をひそかにしっかりと守ること。

その深く大きな愚かを一生涯かけて貫くこと。
神が望んでいるのはそういう生き方でしょう。

かしこく小さくまとまるよりも、大きな愚か者であれ。
器の大きなアホであれ。とジョブズも言っています。

天の理が求め、サムシング・グレートが喜ぶのは、
人間のそういう心のあり方や生き方なのです。

「陽気な心」もその一つでしょう。
明るく前向きで、いつも喜ぶことや笑うことを
忘れない心です。

いい加減でいいとは言いませんが、
パーフェクトばかり求めていても
人間は行き詰まってしまうのです。
心も苦しくなるばかり。

だから、「ああダメかな」と思ったら、
鏡の前で一人、ニッコリ笑ってすませてしまえばいい。
笑えば邪気や暗い心も少しは晴れ、
やり直そうという気持ちもわいてきます。

人間、笑えるうちは大丈夫。
人生は勝ち負けではないが、
泣くよりは、たくさん笑った方が勝ちなのです。

そういう笑い上手、喜び上手な人が
神さまから好まれる人でもあり、笑いや明るい心を保つ
「陽の力」が体の健康を回復、増強し、
いい遺伝子のスイッチをＯＮにする効能があるのです。

そのような喜びの心、おかげさまの心、つつしみの心。
そういうものが私たちの体を満たしたとき、
私たちの命はいきいきと豊かに息づき、
私たちの人生も幸福への歩みを始める。

したがって、いっけん鈍重に見え、
愚かとも思える生き方こそが、
実は苦しいこの世を生きていくために
神が人間に授けた知恵である。

成功というのは、特別な状態ではない。 
それは、私たちの本来の自然な姿なのだ。

成功というものは、将来に達成するものではない。
今のあなたの生き方をコントロールする事によって、 
たった今、実現できる状態なのです。

成功というのは、外の世界とは関係が無い。

自分の欲しい気持ち、欲しい感情を感じながら、 
毎日、自分の生活ができる。

力強く自信を持って、愛を持って、感謝を持って、
欲しい感情を持って、 
胸を張って生きている。

その人は、既に成功者である。

自分の生き方をコントロールできれば、
周りの人たちの人生をも引き上げる事ができる。

あなたは、既にリーダーでもある。

古くは、経営学において三つの経営資源は
「人・物・金」だった。
「情報」と「時間」が加わり、
五つの経営資源と言われるようになって30年。

今日のネット社会では、「スピード」こそ最大の経営資源だ。
そこで問題が、PDCAサイクルである。
Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）を
経て、またPlanへと回す。
そういうサイクルがとても重んじられている。

PlanとCheckは頭の中でもできるので、
実際に体を動かすDoとActを、
実行と改善、実行と改善というように繰り返した方が速い。
「DA・DA・DA（ダダダ）」の経営がスピーディーに
実践できる企業こそが勝ち残るのだ。

現代社会は既に20世紀の成長社会から
21世紀の成熟社会へ突入している。
「みんな一緒」から「それぞれ一人ひとり」の時代となり、
ビジネスシステムも、ヒューマンリソースマネジメントも、
個に焦点を合わせなければならない。
昔ながらの正解主義の経営では、もう生き残れないのだ。
迅速に修正主義を実践しなければならない。

修正主義の例として、スターバックスの話を挙げる。
今となっては全国どこでも同様の店舗を目にすることが
できるが、最初からそういう店だったと
思い込んでいる人が多い。
実は当初、アメリカで生まれたばかりのスターバックスは、
イタリアン・スタイルのコーヒーショップだった。
店員は蝶ネクタイを締め、店に椅子は無く、
イタリア・オペラの音楽が鳴り響くなか、
客が葉巻を片手にエスプレッソをクイッと飲んで立ち去る。
そういうイメージで店が作られていた。

しかし、それでは客がどうも集まらないので、
何度も何度も改善された結果として、
今日のような待ち合わせにもミーティングにも使いやすく、
携帯やパソコンの電源まで取れるような店へと
変化し続けてきたわけだ。
最初から正解の姿が出来上がっていたわけではなく、
修正主義の結果として今がある。

物心ついたときに最初から完成品をいやというほど
目にしてきた若者は、そこを勘違いしやすい。
携帯電話であっても、新幹線であっても、
すべての商品は修正し続けた結果として、
ようやくその形になったのだ。
正解が出るまで100回の会議を積み重ねるといった
感覚ではなく、まずは小さく始めてしまってから
100回修正を続ける姿勢こそが、
市場に受け入れられる商品にたどり着くための王道だ。

今日一つ改善したら、明日もう一つ改善する。
1年365日、毎日改善し続ければ、300以上の改善を施せる。
3年続ければ、1千カ所以上を良くすることができる。
それだけ改善できれば、会社でも学校でも、
商品だってサービスだって、良くならないわけがない。

こういう感覚で改善の“癖”がつけば、
どんなものでも付加価値が高まり、
利益も自然と生まれることになるだろう。

毎日が改善の繰り返しだと思った、エンジンオイル、ＯＥＭの
櫻製油所でした。

この真摯さなる資質に欠ける者は、 
いかに有能で人付き合いが良くとも、
組織にとって危険な存在であり、 
上司として、紳士として不適格である。 
真摯さに欠ける者が跋扈するとき、
組織は死への道をたどる。

リーダー的資質など存在しないと断言するドラッカーが、 
リーダーが持つべき唯一の資質として挙げるものも、
この真摯さという資質である。

人は人の不完全なることを許す。ほとんどの欠陥を許す。 
しかし一つの欠陥だけは許さない。
それが真摯さの欠如である。

「学ぶことのできない資質、習得することができず、 
もともと持っていなければならない資質がある。 
他から得ることができず、
どうしても自ら身につけていなければならない資質がある。
それは才能ではなく真摯さである」 

真摯さだけは持ってるなと安心した
エンジンオイル、ＯＥＭの櫻製油所です。
　

変革への抵抗が見られるのも同じ理由からである。 
継続を旨とする組織にとっては、 
変革とは、その言葉からして受け入れがたいものである」

「継続と変革の両方が必要だ」。 
本当はどちらが必要かと、しつこく聞かれれば、
「継続が必要だ」と答える。 
人も社会も、本当に必要とするのは継続である。

しかし、あらゆるものが腐り、壊れていくという
“エントロピーの法則”を逃れえない。
したがって、放置したのでは、継続は不可能である。 
継続のためには変革が必要である。

こうして今日では、ほとんどあらゆる組織が、
変革の担い手として、 
チェンジ・リーダーたる事を求められるようになった。 
チェンジ・リーダーたる存在になるということは、
変革を目的とするという事である。

もちろん、チェンジ・リーダーになったとしても、
継続は不可欠である。

組織においては、そこに働く者が、
自らの位置づけを知りえなければならない。 
共に働く人たちについて知りえなければならない。 
何を期待できるかを知りえなければならない。 
何人といえども、自らの働く環境を知らず、
理解することができなければ、 
いかなる役割も果たしえないからである。

継続は、他の組織との関係においても必要である。 
迅速な変革の為には、組織の内部における諸関係と共に、 
外部との関係においても継続が必要である。

継続と変革は対立するものではない。 
両立し、かつ互いに調和すべきものである。 
すなわち、それらは二つの極と見るべきものである。

そのための確実な方法の一つが、 
変革のためのパートナーシップを、継続のための基盤として 
随所に作り上げることである。

「組織の基本に関わること、 
すなわち、組織の使命、価値、成果と業績に、
関わることについては、継続性が不可欠である。 
チェンジ・リーダーにとっては、変革が常態であるだけに、 
とくに基本を確立しておかなければならない」 

あらゆるものが腐り、壊れていくという“エントロピーの法則”。
放置したのでは、継続は不可能になる。 
継続のためには変革が必要である。
肝に銘じよう、エンジンオイル、ＯＥＭの櫻製油所でした。