「最初から完璧なものはありえない。
必ず予想しなかった問題が出てくる。
逆に大きな障害と思ったものが、たいした事なかったりする。
仕事というものは、初めに考えていたものとは
必ず違ったものになる」
特に、真に新しいものには、
それを創った者には想像できなかったニーズと市場がある。
その代表例が、ジェームズ・ワットの実用蒸気機関だった。
炭坑の排水用に開発したものが、
紡績で使われて予期せぬ成功を収めた。
紡績会社が蒸気機関を使い始めるや、
綿糸の価格が7割下がった。
近代工場が生まれ、近代経済が生まれた。
それが、産業革命だった。
新しいものには、新しい市場と新しい展開があるとするならば、
すべて新しいものは、小規模に始めなければならない。
見通しを得るための紙上のアセスメントでは不足である。
新しいものは、すべて小規模にテストしなければならない。
つまりパイロットしなければならない。
そして予期せぬ成功があれば、
それを追求しなければならない。
加えて、変化の先頭に立つには、
そのための予算が必要である。
しかし現実には、あらゆる組織が、
景況に合わせた1種類の予算しか持っていない。
その予算を、好況時には一律に増やし、
不況時には一律に減らしている。
そのようなことでは、
チェンジ・リーダーにはなれない。
未来を築くには、未来のための予算が必要である。
好不況にかかわらず、一定に保つべき予算である。
その規模は、全予算の10～20％であろう。
未来のために何かをやろうというのであれば、
そのための予算が必要なことは当然である。
成功を追求するための予算も、この未来予算に含まれる。
成功したから、それでよしと終わってはならない。
成功したからこそ、継続して力を入れなければならない。
「われわれは、報告に基づいてマネジメントしがちである。
したがって、チェンジ・リーダーたるには、
予期した以上の成果をあげている分野、
予期せぬ成功を収めた分野、
機会のある分野に焦点を合わせた報告が必要である。
さらには、未来を生みだし、変化の先頭に立つことを
見込んだ予算が必要である」
明日を支配したいと願う、
エンジンオイル、ＯＥＭの櫻製油所でした。