人を動かす

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リーダーズアカデミー・嶋津

「部下を動かそうと思うのは大きな間違い」 
「そもそも人を動かそうと考えること自体
チャンチャラおかしいですよ。」

私はあるセミナーに出席した質問の回答に 
金属バットで頭を「ガツン」と殴られたような
衝撃を受けた。 
「部下を意のままに動かせるだろうか?」 
ということばかり考えていたのだが、
その考え方自体が間違っていたのだ。

「上司というのは、部下が自ら動こうとする
環境を作ることが大切なのです」 
上司になる人は、少なからず能力や業績が認められて、
そのポストを与えられているもの。 
だからこそ自分のやり方や考え方に
自信を持っていることが多い。

でも、よく考えてみると、
自分が部下時代に積極的に動いていたということと、 
目の前の部下が動かないということは、
決定的な違いがある。 
それは、部下が自らの選択によって、
納得して意欲的に行動しているかという違いだ。

上司は自分の方法を押し付けるのではなく、 
部下自身が納得した目標を立てられるように
サポートすることで、 
部下は命令されて動くよりも、
自らの選択により納得して動いた方が
何倍ものパワーを発揮する。

あなたは、部下に自分の正しさを主張し、
部下の納得感を無視していないだろうか。

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『すごい手抜き』佐々木正悟

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心理学ジャーナリスト・ライフハックの専門家

メルマガを11年も続けていると、
「どうしてそんなに続けられるんですか?」と
よく聞かれるのですが、
その答えは「習慣化しているから」です。

毎日書くから続く。
型を決めているから続く。
要するに、ラクをする仕組みを作り上げているわけです。

仕事も同じで、どこかに「ラク」する要素を入れておかないと、
安定的なクオリティを実現することはできません。

人間には好調/不調がありますし、
時間や体力などの資源を
いつでも十分持っているとは限らないからです。

そこでおすすめしたいのは、完璧主義を脱し、
より目的志向になるための「手抜き」のススメ。

・手抜きを仕事に活用してこそ、一流と言える 
・一切の手抜きができない人というのは、
 必死に完璧を目指した挙 句、途中であきらめる 
・すべての失敗を耐えがたく感じるというのは、
 物事の軽重を判断 する能力を欠いている

「ここぞというところで力を発揮する」ことができるのは、
逆に言えば
「ここぞというところ以外で手を抜いている」とも言える

「周囲が選手にやれないことを期待して、
そのうちだんだん選手自身も“できる”と思うようになると、
うまくいかなくなる。
“できっこない。”それを理解できない選手は、
プロ野球では生き残れない」 
(落合博満 中日ドラゴンズ元監督)

世の中には、誰かができっこない目的に向かって
時間を費やしてい る間にも、
できることだけをコツコツと着実にこなしている人が必ずいます。
そして、そういう人は成果を出すのが、
地味に見えて早いものです。
なぜなら、「できること」しかやっていないからです

「いつも全力を尽くす」から「習慣化する」というやり方に切り替える

習慣化で、安定的に仕事を進めることで、
質と量は、ほぼ担保されるのです。
私たちは何事においても、
繰り返すほど、うまくなるものです

特に「手を抜く」べきは「最初の一歩」なのです。
「最初の一歩」を踏み出さないと仕事は進みませんし、
踏み出してしまえばいくらかでも、そのまま先に進めます。
そして「最初の頃」ほど修正しやすいし、
時間に余裕もあります

アスリートがよく言うセリフに
「勝てないときには、負けない方法を考えろ」
というのがあります。
調子がよいときだけ完全勝利を目指し、他は全部負け、
というのではアスリートは勤まりません。
仕事もそれと同じなのです

迷惑を一切かけない人よりも、
迷惑をかける人のほうが好かれる

仕事というのはある意味で、
「他人が起こしたトラブルをケアすること」です

完璧主義のハードルを低くすれば、
自分および世界に満足できる点が一気に増える

ある種の仕事は間違いなく
「結果的に◯◯ができればいい」はずです。 
それを確認するべきなのです。
そうすれば、本当にするべき仕事だけがわかるので、
自分にとっても相手にとってもムダがなく、
短時間で仕上げることができるのです

完璧主義的な人というのは 
自分→肉親→家族→親友→友達→知人→他人 の順に
犠牲にしていきます

もちろん、仕事は原則完璧を目指すべきだし、
だからこそ日本の仕事は世界から尊敬されている訳ですが、
それゆえに挑戦心を失ったり、挫折したり、
ムダなストレスを抱える必要はありません。

オンジンオイルのOEMも、習慣化した方が良い作業もありますね。

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『スタンフォード大学 夢をかなえる集中講義』

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ティナ・シーリグ

「日本は世界一の長寿企業」とよく言われますが、
じつはこれは、「挑戦者が少ない」ことの結果でもあります。

なぜなら、企業の存続を脅かすものは
ライバルによる参入であり、 
それが少なければ、存続する企業が多いのは
当然の帰結だからです。

事実、日本の起業率は諸外国と比べても著しく低い。 
当然、起業家精神も教えられていないのです。

今日、スタッフとある悲惨な事件について話していました。 
「なぜ、そんな悲惨な状態になっても
組織を飛び出さないのか」 
「自殺するくらいなら、やめればいいのに」

起業家精神というのは、未来を自分の手で切り拓けるものと
考える精神のことです。

若い頃、この起業家精神を教えていれば、
どれだけ多くの自殺者を救うことができたか。
理不尽な社会の現状を変えるべく、
立ち上がる若者を増やせたか。

未来は自分自身の手で切り拓くことができる、
という起業家精神を若い人たちに教えないのは、犯罪的な行為だ。

★インベンション・サイクル
(ひらめきを形にし、夢を実現するまでのサイクル)を
構成する四要素 
・想像力 
・クリエイティビティ 
・イノベーション 
・起業家精神

行動してはじめて情熱が生まれるのであって、
情熱があるから行動するわけではない

限界だと思っているものは自分で決めたものに過ぎず、
自分で想像できることに限られる

やってみて初めて自信が生まれるのであって、
自信があるからやるわけではない

「危機を無駄にするのはもったいない」
(経済学者ポール・ローマー)

ばかげたアイデアを考えることは、
何ができるのかを探っていくことでもあり、
それによって自分の思い込みが明らかになります

いちばん面白いアイデアは、
もうアイデアが出尽くしたと思った後に出てくる

前例のない大胆なアイデアは徹底的に叩かれ、
死の寸前まで追い詰められるものです。
それに屈することなく、
長期にわたってやり続けられるイノベーターだけが、
成功することができるのです

ブランソンは言います。
「チャレンジとは、大きなアイデアをもとにやり切ることだ。
大きなアイデアがあるなら、試してみるだけだ。 
失敗してばったり倒れたら、
起き上がってもう一度トライすればいい。
失敗から学ぶのだ。
そして、成功するには、
人々の生活を向上させなければならない」

増幅型リーダーとは、
周りのやる気を高め最高の仕事をさせる環境を整え、
有能な人材を惹きつける人たちです。
想像力をかきたてるような大胆な課題を与え、
建設的な議論が活発にかわされる文化を育て、
部下に当事者意識をもたせ、活躍すれば
手柄をその人のものにします

アイスバケツ・チャレンジがここまで広がった背景には、
三つの鍵があります。
第一に単純さ(頭から氷水をかぶることほど
単純なことはないでしょう)。
第二に意外性(ふつうは、氷水の入ったバケツなど
選ばないでしょう)。
そして、第三に、つぎの人にバトンを 
渡さなくてはいけない、というルールです

集中力がないと、たちまちカリスマ性は失われてしまいます

ビジョンが大きな影響力をもつには、
熱心な支援者が一定数以上必要

自分がこうありたいと望む将来をイメージするだけでなく、
そこにたどり着くまでに克服すべき障害についても
イメージしておく

ニューヨーク大学ヘザー・バリー・カペスと
ハンブルク大学ガブリエル・エッティンゲンの実験によると、
「ある事について望ましい結果をイメージするだけだと、
それに注ぎ込むエネルギーが低下する」らしいのです。

何かを本当に成し遂げようとするなら、
ネガティブ面も想像しておく必要がある。

エンジンオイルのOEMでも、新しいチャレンジをする時には、
どんな障害があるのかよく考えて行こうと思いました。

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中期経営計画

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中計は将来ビジョンを実現し、持続成長を果たす手段である。 
中計最終年度の目標達成度を過度に重視するあまりに、 
結果として短期志向を助長する面がある。

つまり、最終年度の目標が意識されると、 
逆算して毎年どれくらい成長すべきかが重視される。 
すると、経営を前年の延長線上で考えてしまうようになる。 
これでは目指すべき中長期の目標に届かない。

それよりも売り上げや利益などで計画期間累計の目標を 
設定すべきである。 
すると、最終目標が達成できなくとも、 
中長期的な企業価値向上を意識した経営が可能になる。

エンジンオイルのOEMも、過去の延長線を走るようでは
面白くありませんからね。発想を変えましょう。

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米中対決は長引く

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80年代後半、日本のGDPが米国の5割を超えた。 
その時、米国は日本に円高を要求した。 
輸出自主規制や市場開放、内需拡大、構造改革と 
激しく日本を攻め立てた。

今もそうだ。中国のGDPが米国の7割近くに達した。 
共産党主導の特異な体質のまま肉薄する中国。 
アメリカのナンバー2叩きは、 
かつての日本以上のモノになるだろう。

米国では今春、 
「現在の危機に関する委員会・中国」が発足するなど、 
ハイテクや軍事力の覇権は絶対に譲らないスタンスだ。

トランプ氏の仕掛けた貿易戦争に始まる 
技術移転や軍事を巡る覇権争いは、 
中国が本格的な改革開放路線立ち戻らない限り 
続くだろう。

習近平は鄧小平以来の歴史を逆転させた。 
共産党を政府の上位に置き、 
国有企業の改革も停滞している。 
国家資本主義で、米国に替わって 
先端技術や軍事力の覇権を握ろうとしている。

エンジンオイルのOEMにおいては、
ナンバー2叩きに会うなんてことは考えられませんね。
夢のまた夢ですわな。

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中国の共産党支配

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楊海英

今年は六四天安門事件から30年になる。 
この間に、ユーラシア大陸では、ソ連が崩壊し、 
東欧の共産圏やモンゴルも民主化した。

唯一、中国だけが武力で市民を弾圧して 
正常な国になるチャンスを失った。

中国共産党のエリート層は、庶民を信用していない。 
中央集権にまい進するばかりだ。 
これでは、東北部や香港などの地方は 
特色を失い、衰退する。

加えて人権意識に乏しいので、 
新疆ウイグル自治区やチベットでの同化政策は 
歯止めが利かずに暴走する。 
こういう弾圧は終わりの始まりだ。 
習近平国家主席は、秦の始皇帝に倣っている。

しかし、中国史を見れば、 
寛容度、自由度が高い王朝ほど 
長続きしてきたことが分かる。

エンジンオイルのOEMも、寛容度、自由度の高い
運用をしていきたいと思います。

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「消費が社会を滅ぼす」

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ベンジャミン・R・バーバー

消費資本主義の落とし子、キッザルト(子供大人)。

消費資本主義は、消費を常に刺激し、 
ニーズを生み出す事を駆動力とする。 
そこで産み落とされるのがキッザルトだ。

消費する能力を持った大人と、 
欲求にしか突き動かされない小児の混合物である。

アメリカの青年向けに、広告業界は年100億ドル以上を 
費やす。 
市場では食料・飲料水産業だけでも、年500近くの 
新製品が投入される。

その結果、人口の1割弱が衝動買いを止められない 
中毒症状に罹っている。

人々のニーズを満たす「プル(需要)型」ではなく、 
ニーズを創造する「プッシュ(供給)型」の資本主義は、 
社会的な成熟を妨げる。

そして、「簡単」「単純」「早い」ことだけを消費基準とする 
キッザルトを必要としているのである。

貧者は消費ニーズがあっても、それを埋める糧が無い。 
富者は糧があっても、もはやニーズを持っていない。

そうした眩暈のするような非対称性が 
デモクラシーを蝕んでいく。

お金持ち相手の商売も難しいですなあ。
満たされていて、何もかも持っているから。
エンジンオイルのOEMは、オイルが消耗するから
成り立っている。救われまんな。

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リーン・スタートアップを駆使する企業

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T・オーエンズ、O・フェルナンデス

リーン・スタートアップは、ベンチャーで成功する秘訣だ。

リーン(無駄が無い)という言葉が表すように、 
お金を掛けずに試作品を作る。 
消費者の反応を見ながら改良を加えて行く。 
だから、事業リスクも小さい。

初めから大成功を狙うよりも、 
小さく生んで大きく育てる。

これを大企業も、採用すべきである。

大企業が新規事業で失敗するのは 
構造的に問題があるからだ。

1.自主性の欠如

  大企業はリスクを避ける。 
  十分な権限が与えられない。

2.報酬

  給与で守られ、成功した際の報酬も小さい
  サラリーマンには起業家精神が育たない。

3.財務

  社内に財源を依存している限り、 
  大胆な挑戦は難しい。

  そこで、新規事業部門は社内で隔離する。


ベンチャーと似た環境に置いて、
リーン・スタートアップを 実践すべきである。

社内に人材がいなければ、GEのように 
外部のベンチャーと組めばよい。

事業の選択と集中が進み、 
異質な経営資源に乏しい日本企業にこそ 
重要な経営手法だ。

エンジンオイルのOEMも、新しい事を始める時は、
リーンスタートですね。

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アローラに見る後継者の資質 孫正義 

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1.ハンティング能力

  獲物を追いかける能力と気概がある。 
  高い志を、何としても達成するのだという 
  強い意志がある。

2.先を読む能力

  過去を論評するのは簡単。 
  そんな人が、事業で成功した例はない。

  情報革命の行く末が、どういう道をたどるのか。

  彼は、エンジニア出身でITの理解が深い。 
  グーグルを経営していただけに才覚に優れている。

彼と交渉して、その才覚を見抜いた。

タフな相手だった。 
自分は何を得て、相手に何を譲るのか、 
そのプロセスで頭の良さが分かった。

沢山の人と交渉してきた彼がダントツだ。

エンジンオイルのOEMも過去を振り返るだけでは
駄目です。将来を見ないといけない。

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「問題を解決する」 孫正義

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解決策が見えない時は、苦しい。 
頭の中で七転八倒し、胃もキリキリと痛む。

そういう時は、もうとことん苦しみ抜き、 
考え抜くしかない。

酔っぱらって、一時的に忘れても意味が無い。

解決案が浮かび、実現した時に、 
初めて心が解決される。

事業家として、一番の快感を感じる時だ。

解決案を見出す秘訣は、経営者が、 
現場と同じ次元、同じ目線で 
本気で喧嘩することだ。

大切なのは、現場の一番詳しい人間に聞く事。

管理職に聞くべきだろうけれど、 
「お前の又聞きじゃ分からん」と無視する。

本音でぶつかり合うのが大事で、 
きれいごとだけでは、物事は解決しない。

エンジンオイルのOEMも同じですな。小さな会社でも
大企業病にかかる。

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