エンジンオイル・トランスオイル等（潤滑油全般）のOEMのことなら、大阪で80年の歴史ある株式会社櫻製油所にご相談ください
金山元春
1.子供の自律性を尊重する
大人の期待が、押し付けや無理強いになると、
子供は意欲を削がれ、
本来の力を発揮できなくなる。
こちらの思いを伝えつつも、
貴方のことを知りたい、と
対話の姿勢を心掛ける。
子供が自らの行動を選び実行できるように
やってごらんと勇気づける。
2.子供の有能感を重視する
子供のできていないことばかり気にせずに、
できていること、頑張っていることを見つけて
具体的に伝える。
子供の力のある部分に関心を寄せ
穏やかに尋ねる。
子供の答えには好奇心を持って耳を傾ける。
こうしたやり取りを続けていくうちに、
子供は、自分はできるという自信を高めていく。
3.子供との関係性を大切にする
人は、人から大切にされている、
自分には仲間がいる、他者とつながっている
という実感があると、
やってみようという意欲が湧いてくる。
子供の味方になるような気持ちで関わる。
エンジンオイルのOEMやってて思いますが
子供も大人も同じですね。
笑いのプロ、村瀬健
ご存じの方も多いでしょうが、
漫才は「ボケ」と「ツッコミ」で形成されます。
常識とズレた発言をするのがボケ。
そのズレを指摘するのがツッコミ。
漫才の笑いは、ボケを起点として生まれるわけです。
職場においても、適度にボケることが必要です。
なにしろ、「ボケる人=おもしろい人」ですからね。
誰だっておもしろい人には、すすんで会いたくなるものです。
ボケる人には注目が集まり、結果として人間関係がよくなり、
ビジネスがうまくいくのです。
それに職場では、プロの芸人のように、
大笑いさせなくても大丈夫。
相手をクスッとでも笑わせれば、
「おもしろい人」と思ってもらえます。
一度でもそう思わせたら、すでにこちらのものなのです。
自分からどんどんボケていると、性格も明るくなります。
テレビで引っ張りだこの人気女性コンビ、
ハリセンボンの箕輪はるかさんは、
「性格を明るくしたいから」と芸人を志したそうです。
現在も明るいとは言えないかもしれませんが、
ご本人は「当時と比べたら、はるかに明るくなった」
と言っていました。
人を笑わせたことがきっかけとなって、
性格が変わった芸人はたくさんいるのです。
そのための第一歩が、ボケること。
ボケとは「自分が考えたことを、勇気を出して発表する」
ということでもありますからね。
ボケることを習慣にすれば、
度胸がついて、あらゆる場面で積極性が出てきます。
「でも、スベったらどうしよう…」
そんなふうに不安になって黙っていたら、損をします。
むしろ、大勢の前でスベったとしたら、
そのこと自体が貴重な経験です。
一度でも失敗を経験すれば、恐怖心が小さくなります。
それまで以上に積極的に、
自分を表現することができるでしょう。
ビジネスに直結する大きなミスは、
場合によっては職を失うほど深刻です。
ですが、ボケるときにどれだけミスをしても、
その場で失笑されて終わりです。
スベることを恐れていたら、いつまでも変われません。
それにプロの芸人でさえ、
実はトーク中にスベりまくっています。
テレビ番組でもあとから編集で、
スタッフの笑い声を追加しているのです。
積極的にボケることは、精神力強化のための投資。
「お金のかからない自分磨き」なのですから、
絶対にやるべきなのです。
あなたが勇気を出してボケたのに、
相手に気づかれないこともあります。
これは往々にして、
「この人は笑わせるタイプの人だ」という
「前フリ」が弱いのです。
相手に笑う準備ができていないんですね。
この場合の前フリとは、あなたのイメージと思ってください。
たとえば、爆笑問題の大田さんがボケたときは、
すぐにボケだとわかります。
普段から、ボケまくっているイメージが強いからです。
一方、渋い俳優さんがボケても、
ボケだと気づくのに時間がかかります。
笑っていいものかどうか、微妙な空気になるときもあります。
こうした事態を避けるためにも、
普段から、ボケるところを見せておいてください。
少しずつでもボケておけば、
相手に「この人は笑わせるタイプの人だ」
というイメージができあがります。
それが前フリとなって、ボケが伝わりやすくなるのです。
ボケ慣れしていない人は、1日に3回はボケてください。
これを毎日続ければ、
ボケることへの抵抗がなくなっていきます。
すべてのボケをアドリブで出す必要はない。
エンジンオイルのOEMですが、
人間関係をよくする魔法の潤滑油も作ってみたいですね。
アブラカダブラは魔法の潤滑油(笑い)を作ろう。
教育とは「介入」ではなく、自立に向けた「援助」
尊敬とは「ありのままにその人を見る」こと
教育の入口は、尊敬以外にあり得ません
「他者の関心事」に関心を寄せよ
「ほめられること」を目的とする人々が集まると、
その共同体には「競争」が生まれます
承認には、終わりがない
「わたし」の価値を、他者に決めてもらうこと。
それは依存です。
一方、「わたし」の価値を、自らが決定すること。
これを「自立」と呼びます
いまだ幸せを実感できていない理由は、簡単です。
仕事、交友、愛の３つからなる
「人生のタスク」を回避しているからです
われわれは分業しないと生きていけない。
他者と協力しないと生きていけない。
それは「他者を信用しないと生きていけない」ということでもある
アドラーは言います。
われわれはみな、「わたしは誰かの役に立っている」と
思えたときにだけ、自らの価値を実感することができる
「わたし」や「あなた」よりも上位のものとして、
「わたしたち」を掲げる
「愛するとは、
なんの保証もないのに行動を起こすことであり、
こちらが愛せばきっと相手の心にも、愛が生まれるだろうという希望に、
全面的に自分をゆだねることである」（エーリッヒ・フロム）
アドラーは「運命の人」をいっさい認めません
愛とは「決断」である
われわれは他者を愛することによってのみ、
自己中心性から解放されます。
他者を愛することによってのみ、自立を成しえます。
そして他者を愛することによってのみ、
共同体感覚にたどりつくのです
エンジンオイルのOEMも、これに倣い取り入れます。
仕事というのは単に働くということではありません。
なぜなら「ジッとしておれ」といっても
人間は動きたがる本性を持っているわけですから
単に動いているということにすぎません。
それは仕事そのものではないのです。
たとえばここに上役というのがいて、
下役は上役のいうとおりに動けばいい。
右向けといったらハイといって右を向き、
左向けといったらハイといって左を向く。
そういう下役は、人間ではなくて牛か馬と同じです。
上役だけが人間、
つまり一方は主人であって一方は奴隷なのです。
こういう関係の中では、
下役はほんとうに仕事をしているとはいえないのです。
人間と牛や馬、つまり獣と
どこが違うかといったら、人間は考えることができる、
つまり、人間には創造性がある、ということです。
この創造性ということのために、
人間というものは楽しくやろうとしているわけです。
それを、上役だけが人間で、下役は牛か馬だから、
お前たちは何も考えなくていいのだ、
おれのいうとおりにすればいいのだ、
というふうにもしやったとするならば、
下役はこの創造性のはけ口を、
どこかに探すに決まっています。
それがレジャーであったり、
あるいは娯楽であったりするわけです。
何も娯楽やレジャーが悪いといっているわけではありません。
仕事の中で抑えつけられるから
そっちへ逃げるというのは
どんなものだろうかといいたいのです。
勤め先で、いろいろ仕事の話をしても
シーンとしている人が、ひとたびマージャンとか
あるいは魚釣りの話になったら、
まるっきり人間が変わったようにイキイキとしてくる
などというのは、
明らかにその人は仕事の上で
考える余地を与えられていない証拠です。
つまり、牛馬扱いをされているわけです。
ところが、それでいいではないか、
創造性を仕事のうえで発揮しないでも、
レジャーで発揮したっていいじゃないか、
という人があります。
その人は、仕事の報酬、つまり給料というものを、
我慢をして仕事をするから、
その償いとしてもらっているのだという考え方をしている
のではないでしょうか。
つまり、仕事というものはおもしろくないものだ、
いわれるとおりに動ていればいいんだと、
そういうことになってくるわけです。
それはとりもなおさず、
考えること、創造性というものを認めていない
ということなのです。
それから、レジャーというようなものでは
肝心かなめのもうひとつのものが抜けています。
それは人間の社会性から来ている、
喜ばれたい、という本性です。
人間は一人で生きているわけではありません。
このごろマイホーム主義とかいいますが、
つまりこれは、奥さんがあり、子供があって、
子供に喜ばれたい、奥さんに喜ばれたいと思って、
一生懸家庭をつくっているわけなのでしょう。
ましてやそれが家庭ではなくて、
勤め先の一緒に仕事をしている仲間、
あるいはそのまわりの組織、あるいは国家、あるいは人類
というようにだんだんひろがってきたらどうでしょう。
結局、その喜ばれる範囲はちがうかもしれないけれども、
要するに人間は、その本性として
喜ばれたいという気持ちがあるのです。
南極で越冬中、隊員はみんな非常によく働きました。
何もほかに報酬があるわけではありません。
ひたすら喜ばれたい一心なんです。
どうすれば喜ばれるかということを考えて、
それで働いているわけです。
このように、働きたい、考えたい、喜ばれたい、
人間性はこういうところにあります。
これを生かしてやれば、
意欲というものはますます強くなっていきます。
それを手足をくくってしまって自由を与えないでおいて、
そして責任を果たせ、責任をとれといっているのは、
いいことではないのです。
エンジンオイルのOEMも狭い運命共同体の中で行われます。
この3つを生かしていきたいですね。
木全 賢
★中小企業のB2C商品の価格はどう決めるのか？
中小企業が新規開発するB2C商品の価格について
考えてみます。
以前の記事、「アップルもダイソンも
『高性能・高価格・高利益率』で大きくなった」では、
自社開発商品の販売価格に注目して
「ネット直販で販売価格1～2万円」が理想だと
お伝えしました。
もちろん、これが唯一の方法ではありません。
ネット直販以外の販売方法もありますし、
低価格で売ったほうが良い商品もあります。
ただし、B2Bの中小メーカーが次のような状況ならば、
「ネット直販で販売価格1～2万円」を
開発目標に掲げるべきだと考えています。
・現状のB2Bビジネスだけでは先行きが見えず、
新規事業を検討している。
・担当者一人の空いた時間で新規事業を始めざるを得ない。
・初年度から利益を確保しながら
新規事業を継続させるしかない。
・新商品を一つ開発したら、
数年～10数年売り続けざるを得ない。
・新規事業で利益が出ない限り、次期商品を開発できない。
経験上、B2C商品開発を検討しているB2Bの中小メーカーの
多くは、このような状況にあると感じています。
★価格より利益率
「商品開発で狙うべきは価格1～2万円、
簡単に真似できない趣味製品」でお伝えしたように、
販売価格1～2万円を勧めるのは
高い利益率を確保するためです。
利益率が高くなければ、初年度から利益を確保しながら
新規事業を継続することはできません。
それに、商品を1個売って1万円近い粗利が得られるなら、
担当者のモチベーションが下がることもないでしょう。
モチベーション維持も事業継続の大切なポイントです。
ただ、1～2万円にこだわる必要はありません。
新規事業を継続できる利益の確保が目的ですから、
5000円でも20万円でも、
計画した利益が見込める販売価格に設定することが大切です。
実際、アップルやダイソンは創業当初から
そのようにしてきました。
★ネット直販で価格決定権を握る
そして高利益率とセットで考えなければならないのが
価格決定権です。
大手家電メーカーが苦境にあえいでいるのは、
量販店に価格決定権を握られ、
利益を確保できないことが大きな理由です。
ネット直販の最大のメリットは、
ユーザーに直接販売するため、
メーカーが価格決定権を持つことができる点にあります。
販売価格をコントロールできれば、利益率を維持できます。
高利益率は価格決定権の維持とセットで考えないと、
一つの商品を10年売り続けることはできません。
そんなことはアップルやダイソンだからできたのだと
思われるかもしれません。
もちろん、そのような価格設定ができたのは、
それらの商品が価格に相応しい性能とコンセプトとデザインを備えていたからですが、
中小企業でも価格決定権を握ることはできるのです。
以下、ほかの中小企業の事例もご紹介しましょう。
★家電ブランド「アマダナ」の手法
2003年に家電ブランド「アマダナ」を立ち上げた
アマダナ株式会社
（旧：株式会社リアル・フリート）は創立当初、
社員6人の小さなベンチャー企業でしたが、
ネット直販だけで10万人近い顧客を獲得し、
同じ商品を5～10年のあいだ、
同一価格で販売しています。
初代社長の田部井雅基氏は元東芝社員で、
どんなに良い商品を開発しても
量販店に価格決定権を握られて利益を確保できない
家電流通に疑問を感じ、
「市場の1％のユーザーに100％の満足感を与える
デザイン家電ブランド」として
「アマダナ」を立ち上げました。
市場調査を一切行わず、すべての商品デザインを
たった一人のデザイナー（鄭秀和氏）に任せ、
そのデザインを気に入った一握りのユーザーだけに
ネット直販するという
ビジネスモデルを構築しました。
家電流通を介さないネット直販だったため、
価格決定権を保持できたのです。
ネット直販には、価格以外のメリットもありました。
アマダナのユーザーになってくれた顧客の情報を
得ることができ、
10万人を超えるユーザーに新商品発売の案内を
発信するだけで、
初回ロットが完売したそうです。
もちろん、その価格は初回ロット完売で初期投資を回収して
利益が出る設定になっていました。
例えば創業当初から販売されている電卓は、
発売から10年以上経ちますが、
ほとんど同一デザインのまま高価格を維持しています。
電卓なんて100円ショップでも売っています。
それでも、電卓を10年以上高価格のまま
売ることができること。
すなわち価格決定権を持つことができることを
アマダナの事例は教えてくれます。
そしてアマダナの商品も以前お伝えした、
次の3つの要素を満たしています。
・高利益率を確保できるネット直販で
販売価格1～2万円の商品
・プロ寄りの高品質な趣味製品
・自社技術を応用した、製造にあたって
初期投資や手間のかかるもの
もちろん誰にでもできることではありませんが、
アマダナの事例は中小企業のB2C事業にとって、
とても参考になります。
エンジンオイルのOEMでも、価格決定は大切です。
これを参考にしたいと思います。
一由そば、小森谷守
結局、私たちがやるべきことは、
感動の提供なんです。
それしかありませんよ。
入ってきたお客が期待した以上のことをすれば
みんなびっくりして満足します。
そして、期待の150％をやれば喜んでくれます。
さらに200％をやったら感動して信者になってくれる。
信者になってくれたら、
毎日来てくれるし、１度の失敗は許してくれる。
続けて、２度失敗したら怒られはしますが、
それでも、まだ店には来てくれる。
立ち食いソバに限らず、
飲食店の客って、そうなんです。
びっくりさせて感動させたらファンになってくれます。
エンジンオイルのOEMも、感動してもらえるものを作りたいですね。
國學院大学教授、 秦 信行
1990年代の末から日本でベンチャーキャピタル（VC）・ビジネスを行いながらベンチャー支援活動を約15年続けてきたサンブリッジ グループのCEOである
アレン・マイナーが、日本のベンチャーキャピタルの現状の問題点の1つとして挙げてくれたのが“middleis missing”という問題である。どういう意味か。
アレン曰く、日本ではIPO時に関与するVCがIPO候補の企業の株式公開・上場（IPO）を急がせすぎている。
本来ベンチャーが手掛けている事業の潜在的な拡大余地は大きく、
もっと大規模な先行投資を未公開・未上場段階で実施すれば
その事業の潜在力を十分に開花させることが出来るにも拘わらず、
早い段階でとりあえず収益化させて上場させてしまっている。
加えて、IPOを急いでしまうと、上場したために様々な制約が生まれる結果、
経営面の自由度が早い段階で狭められてしまう。
例えば、IPO時の公募増資で調達した資金にしても自由に使うことは
実は難しい。
何故ならその資金を先行投資に回してしまうと、IPO直後にその投資負担で
減益になる、場合によっては赤字になる恐れも出てくるため、
一般株主のことを考えると投資を躊躇してしまうからだ。
よく言われるように日本の新規上場企業の業績がIPO時に
ピークになるといったケースが多いのも、
さらに言えば日本発のグローバル・ベンチャーが出てこないのも、
そのあたりにも原因がある。
確かに、日本のVC投資をみると追加投資があまり行われていない。
例えば2014年度の新規投資と追加投資を比べると、
新規投資が追加投資を上回り、1件当たりの投資金額についても
新規投資の方がかなり上回っている。
常識的に考えれば追加投資金額が新規投資金額を下回ることは不自然だと
言わざるを得ない。
それくらい、日本では追加投資が行われていない。
正にアレンの言う“middle is missing”なのだ。
それは日本のVC資金量が少ないためなのであろうか。それもあるとは思うが、日本のVCの投資戦略、ないしはベンチャーの事業への理解度に原因がある。
一方、米国のデータをNVCAのデータで確認すると、
日本とは逆に追加投資金額は大きく新規投資を上回り、
1件当たりの投資金額も追加投資の方が大きい。
さらに米国では最近、このコラムでもユニコーンとして紹介したような
未上場の段階で数百億円規模の資金調達を行っているベンチャーが
かなりの数出てきている。
これは、米国のVC資金の豊富さを背景にしたバブルかもしれないし、
米国でのIPOがSOX法以降敬遠されていることの反映かもしれない。
しかし、少なくそれだけの金額のVC投資が未上場の段階で行われていることは事実なのだ。
日本でも“middle is missing”の問題を正しく検証し、是正する必要がある。
エンジンオイル、OEMについても、
必要十分なお金を使えないのなら、意味がないですね。
★「経営は『理論』よりも『直感』であり、
”すごい社長”はとにかく我儘＆自己チューだ」
「好き嫌いで経営」と言うと、とんでもないことのように
思われるかもしれません。
10人中9人の人が、「経営は、自分と異なる意見にも
よく耳を傾けて進めなければならない」と言います。
ワンマン経営は、悪い経営の代表のように言われます。
しかし改めて考えてみると、成功する経営者はみんな、
周囲の人にそっぽを向かれても、
強い逆風が吹いても、非合理なことと分かっていても、
自分の「好き嫌い」で決めたことをやり続けて、
そして最終的には、なぜかうまくいっています。
★「『好き』を成功に導く、たった一つの心がまえ」
利益「だけ」を追求していい時代は終わった
「経営は好きか嫌いかで決めていい」、
つまり「わがまま」に振る舞っていい。
そもそも「わがまま」とはどういうことなのでしょうか？
一般的には自分勝手、無責任などマイナスのイメージで
とらえられがち。
しかし辞書で引いてみると、「自分の思いどおりに
振る舞うこと」というような定義が最初に載っている。
「自分勝手」は、そのあとに続いてくるものです。
つまり「わがまま」とは、必ずしも悪い意味ではない。
自分の直感や感性を信じて起業したり、
新しいビジネスをはじめる人が非常に増えてきている。
彼らに共通するのは、
「好き嫌い」でものごとを決め、
やりたいと願っていることに対して
徹底的に忠実であるという点です。
つまり、「わがまま」なのです。
わがままさゆえに、
「儲けることを考えていないんじゃないか？」と、
本末転倒なことをやろうとしているように
見えることもあります。
ところが、わがままな彼らは、
利益を軽んじているわけではなく、
利益以上に「自分がやるべきこと」を
追求しようとしている。
事業者は、利益「だけ」を追求していてはいけません。
すぐに売れるもの、すぐに成果が出るものだけを
求めてはいけません。
それではこの先の時代を生き抜くことは難しくなります。
先行きが不透明な時代にあっては、
むしろ世の中の流れや常識とは
異なったやり方を選択することが重要。
自分がつくりたいもの、商いたいものに対して
徹底的にわがままになること(こだわること）。
それこそが、これからの成功に必要なことです。
★わがまま経営に必要な「下地」
ただし、わがままは、ひとつ間違えると人を不快にする
本当の「ワガママ」になってしまいます。
しかも自分勝手になってしまうと、
人はついてきてくれません。
それでは、事業の成功も望めないでしょう。
では、どうしたらいいのか？
「どこをめざすのかを明確にし、きちんと伝え、
そして納得させていく作業を怠らないこと」が大切だ。
わがまま経営を実現させるためには、
周囲とのコミュニケーションが不可欠だということ。
そしてコミュニケーションをとる際には、
（程度の差こそあれ）
周囲の人もまた「自分の好き嫌いを突き通したい」と
考えているということを意識すべき。
自分自身がそうであるように、
周囲で働く人や協力してくれる人にも、
それぞれ理想とする将来像があるということ。
だから、自分の好き嫌いは、
往々にして他人のそれと対立するもの。
そこでいかにうまくバランスをとるかに、
わがまま経営が成功するか否かのポイントがある。
自分の好き嫌いを通そうとする以上は、
彼らの好き嫌いも尊重するべきだ。
周囲に人がいてくれるということは、
ある程度以上のシンパシーを持ってもらえているから。
だからこそ、周囲にいてくれるわけです。
つまり、わがまま経営をするために必要な下地は
すでにあるということになるはず。
そこで、そんな状況に感謝し、
具体的な形にすることが大切。
役職や肩書、役割や部門などのしがらみは捨て、
「これをやりたい」という人に好きなようにやらせる。
彼らのわがままを認め、応援することによって、
感謝の気持ちを表すわけです。
「こうしよう」と判断できたときは時代遅れ
いまは、過去の成功体験が通じにくくなっている時代。
情報インフラと情報量が、すさまじい勢いで発達し、
社会も急激に変化しているからだ。
アメリカの経営学者・R・M・カンター
「企業の意思決定のスピードは、
企業を取り巻く環境の変化よりも遅い」
「こうしよう」「こうすればうまくいきそうだ」と考え、
手はずを整えて実行する頃には世の中が変わってしまい、
うまくいくはずだった施策も無効になっている。
きのう成果を出すことのできたやり方が、
あすも有効だという保証はどこにもない。
事実、ここでつまずいて倒産した企業はたくさんある。
だとすれば、どうしたらいいのでしょうか？
重要なことのひとつは、先に触れた
「職や肩書、役割や部門などのしがらみを捨てる」ことだ。
そういうことを超え、
「やりたい」という人に好きなようにやらせるわけです。
「なにもしない」のは、失敗するよりロスが大きい
ただし、「好きなようにやらせる」リスクはもちろんある。
特に若いスタッフだった場合、
経験値は少なく思慮も浅いので、
失敗する可能性も高くなって当然。
しかしそれでも、そういう荒療治をしない限り、
時代にインパクトを与える斬新な発想は
なかなか生まれない。
従来のような年功序列型の指示命令系統のなかでは、
無から有を生み出すような経験をすることは困難。
その結果、会社が衰退していってしまう。
これこそが、本当のリスクだ。
なにも新しいことをしなければ、衰退していくのは確実。
その衰退によって生じるロスは、新しいことをして失敗し、
そこから発生するロスよりも、ずっと大きい。
だから、もう過去の成功体験や企業規模に
依存すべきではない。
大切なのは、仲間一人ひとりの個性や主張、
つまりわがままを大事にして、
時代に左右されることのない
「新しい仕事の形」をつくっていくこと。
それは、テクニカルな面では難しいことではない。
わがまま経営を続ければ、いつか理解者が現れる。
日本は「空気を読む」ことが美徳とされる社会。
他の人とは違うことをしようとすると、
揶揄されたり気持ち悪がられたり、
ときには妨害されたりもするもの。
しかし大切なのは、横槍が入っても続けること。
するといつかは、活動を応援してくれる人たちが
必ず現れてくる。
つまり、そんな状況でこそ意味を持つのが
「わがまま経営」。
自分が本当にやりたいことを見極め、
コツコツと継続し、成功するまで、もがき続けること。
それに尽きる。
誰になにをいわれようが、最終的に「やる」のは自分。
責任を取るのも自分。
誰もなにもしてくれないかわりに、
成功するまで貫けば、大きな成果を得られる。
これは、まぎれもない事実です。
エンジンオイルのOEMにも、みんなの我儘。
つまり、多様性を取り入れないといけませんね。
リンクトイン創業者、リード・ホフマン
終身雇用の時代にも戻れず、現状維持もできないならば、
今こそ雇用主と社員の関係を見直す時ではないだろうか。
ビジネスの世界は、相互信頼と相互投資、
そして相互利益を高めるような
新しい雇用の枠組みを必要としている。
転職を繰り返す傭兵のような
ジョブ・ホッパーにならなくても、
社員に、個人のネットワークを広げる行動、
起業家精神に富んだ行動を促す。
そんな枠組みが、一つの理想となるだろう。
そのような雇用の枠組みがあれば、
企業自身も、変化へのどん欲さや社員への要求水準の高さを
保ちながらも、
社員を使い捨て資産のように扱おうとは考えなくなる。
雇用を「取引」ではなく「関係」としてとらえるための
枠組みを示すこと、
雇用を「アライアンス」だと考えてみよう。
自立したプレーヤー同士が互いにメリットを得ようと、
期間を明確に定めて結ぶ提携関係である。
マネジャーと社員がお互いを信頼して
相手に時間と労力を投入し、
結果的に強いビジネスと優れたキャリアを手に入れる。
「アライアンス」は、そのために必要な枠組みとなるのだ。
アライアンスの関係は、雇用主と社員が
「どのような価値を相手にもたらすか」に基づいてつくられる。
雇用主は社員に向かって、こう明示する必要がある。
「当社の価値向上に力を貸してほしい。
当社も『あなた』の価値を向上させよう」
ベイン・アンド・カンパニーの
チーフ・タレント・オフィサー、ラス、ハーゲイも、
新入社員や社内のコンサルタントに向けて
同じことをいっている。
「我が社は君たち（一般的な労働市場で）の市場価値を
さらに高めるつもりだ」
一方で、社員は上司に向かって
次のように明示する必要がある。
「私が成長し活躍できるように手を貸してください。
私も会社が成長し活躍するための力になりましょう」
社員は会社の成功のために時間と労力を投入し、
会社はその社員の市場価値向上のために
時間と労力を投入する。
ただカネと時間を交換するのではなく、
互恵的な提携関係を結ぶことで、
雇用主と社員がこの関係に投資でき、
より大きな果実を狙うために
必要なリスクを負えるようになる。
たとえば、せっかく大金を投じて
社内研修や人材開発プログラムを実施しても、
その数ヶ月後には受講者が会社を辞めていく姿を見て、
人事部長や経営幹部の多くは歯ぎしりする。
自社の社員をフリーエージェントと見なすなら、
研修予算を大幅にカットするのが自然な対応だ。
なぜ、わざわざ競合の採用予定者を研修する必要があるのか。
だが、アライアンスなら違ってくる。
マネジャーは部下の社員に対し、
会社がその社員にどのような投資をするつもりか、
そしてかわりに何を求めるのか、
オープンに誠実に伝えることができる。
社員の側は、自分がどんな成長をしたいのか
（スキルか経験か、など）、
そのかわりに努力と献身を通して、
会社にどんなメリットをもたらそうと思っているのか、
オープンに誠実に語れるようになる。
両者とも自分の期待値をはっきりと相手に示すのだ。
会社とマネジャー、社員の三者がこのやり方を採用すれば、
三者ともが中・長期のメリットを
最大化することに集中できる。
三者で分け合うパイは拡大し、
会社のイノベーションとレジエンス」（復活力）、
そして適応力は高まる。
ネットフリックスのＣＥＯリード・ヘイスティングは、
同社の企業文化をテーマにした
有名なプレゼンテーションで次のように述べている。
「我々はチームであって家族ではない」。
続けて彼は、マネジャーたちにこう自問するよう勧めた。
「うちの社員がもし同業他社に転職して
似たような仕事に就くといった時、
あなた自ら必死で遺留するのはどの社員だろうか？
それ以外の社員はみな、
今すぐ手厚い退職金を出した上で辞めてもらおう。
そうすれば、その仕事ができるスター人材の獲得に向けて、
空席ができる」。
自社を「家族的」と表現するＣＥＯは、ほとんどの場合、
なんら悪意を持たずにいるのだと思う。
彼らが社員との間に築きたいと願っているのは
「帰属意識を持てる一生の関係」である。
それを表現するモデルを探して
「家族」という言葉に行き着く。
だが、この言葉は誤解を生みやすい。
本当の家族なら、両親が子供をクビにすることはできない。
我が子の働きぶりが悪いからといって縁を切る親を、
ちょっと想像してみよう。
現実にはありえない話だ。
しかし、自社を家族だと表現した後で
レイオフを実行するＣＥＯは、
実質的にこれと同じことをしている。
これと対照的に、プロスポーツのチームには
具体的な使命（試合に勝ち優勝すること）があり、
使命達成のためにメンバーは一丸となる。
チームの顔ぶれは時とともに入れ替わるが、
それはメンバーが他のチームに移ると決めたから、
もしくは、チームの経営陣がメンバーを切ったり
トレードしたりすると決めたからだ。
この点で、ビジネスは家族というようりも
はるかにスポーツチームに似ている。
プロのスポーツチームは終身雇用を前提としていない
にもかかわらず、
相互信頼と相互投資、そして互恵の原則が機能している。
個人の栄光よりもチームの勝利を優先するほど
メンバー同士の信頼が強い時、チームは勝つ。
逆説的だが、そのようにしてチームとして勝つことが、
メンバーの個人的成功にとっても最短の道になる。
常勝チームのメンバーは他チームから引っぱりだこになるが、
それは彼らがスキルを発揮することに加えて、
新しいチームでも「勝つためのカルチャー」を
築くことができるからなのだ。
スポーツチームの比喩は、我々がどのように、
そして何のために「一緒に働く」かを
浮き彫りにしてくれる。
そのうえで「家族」の比喩にも
改めて意味を見出すことができる。
我々がどのように「お互いの関係をつくる」かを
はっきりと示してくれるからだ。
思いやりと深い理解、
そして敬意を持って関係をつくるべきなのだ。
自社のＯＢ・ＯＧを集めた「卒業生」ネットワークを
構築するメリットの一つは、
会社と社員の関係を家族のようなものにできる点にある。
しかも、同じ屋根の下に暮らさなくなった後でも
この関係は続く。
勝つための文化、エンジンオイルのＯＥＭの中でも
構築したいですね。
オマハの賢人、ウォーレン・バフェット
■顧客を幸せにできない企業は消えてゆく。
ビジネスとは、幸せを売ることだ。
■自分より優秀な人間とつき合うことだ。
行いの良い者を友人に選べば、
自分自身も自然と良い方向へ流されていくだろう。
■物を所有することで人生が楽しくなる場合もある。
でも、たいてはそうじゃない。
高価な自家用機があるのは便利だが、
家が何軒もあったら重荷だろう。
所有物が多過ぎれば自由が利かなくなるものだ。
健康以外の私の一番の財産は、
個性豊かで面白い昔ながらの友人たちだ。
■来る日も来る日も相場の変動に注意を払う必要はない…
そんな労力を使っても結果にたいした違いはない。
■「今、買わないと損だ」と言うようなマネージャーは、
たいてい嘘つきか、運用下手の未熟者だ。
■賢い人間が破産する一番の理由は「借金」だ。
■酒とレバレッジでしくじる人たちが増えてきた。
レバレッジはイコール借金。
世の中にあまり必要ないものだ。
賢い人間なら、借金せずに大金を稼ぐだろう。
■ある程度の資産があれば、
もっと面白い環境に身を置くこともできるだろう。
しかし、それで愛してくれる人が増えるわけでもないし、
健康に恵まれるわけでもない。
エンジンオイルのＯＥＭも、このバイブルを活かしてやりましょ。
