月別: 2021年3月

高城剛

外国人観光客の増加は、一時的とは言え人口増と実質的には同じ。ただ、需要は永住する日本人とは著しく異なります。世界中の国家が観光収入を大きな財源と見るようになったこの十数年、各国で様々なカジノやＩＲが展開されているが、ジリ貧の衰退に向かっているのがカジノであり、国の経済を支えるほどに成長しているのがＩＲなのである

アデルソンによる「カジノ」と違う新しいアイデアは、のちに「ＩＲ」（統合型リゾート）と呼ばれることになり、日本のソフトバンクから得た資金で大きく開花することになる。

2007年にマカオで「ベネツィアン・マカオ」を、2010年にシンガポールで「マリーナベイ・サンズ」をオープンしたアデルソンは、ＩＲ事業の生みの親であると同時に、最も成功したＩＲ事業家となった
シンガポール国民には１日100シンガポールドルの入場料を賦課し、もしも国民がギャンブル依存症になった場合には、本人だけでなくその家族全員がカジノ施設内に入場できないなどの厳しい規制もつくっている
マリーナ・ベイ・サンズの集客において、最も大きな役割を果たしているのは、大型ＭＩＣＥ施設だろう。ここにはアジア最大級の国際会議場、国際展示場がある。延べ床面積12万平方メートル、東京ドーム２・６個分の広さで、その収容人数は４万5000人以上。
ここの特徴は、長年コンベンションセンターを運営してきたサンズならではの、「使い勝手のよさ」にある

ＩＲ施設が他にはない魅力を持つのは、他では考えられない「斬新な店」が登場することにある。一店で見れば赤字でも、ＩＲすべてで見れば問題ないことが、まさに「統合型」の魅力に他ならない

3000万人のうち、2700万人は中国・香港からやってくる「チャイナ・マネー」が流れ込んだ場所は一体どこか。そう、マカオのカジノだ。そしてこれこそが、外国資本への市場開放からわずか４年でマカオが世界トップのカジノ大国となった背景であり、やがて陰りを見せる原因ともなるのである
冷静さを保ち、薄く、薄く勝っていく人間が最終的には勝つのだろうし、これは人生におけるあらゆる教訓と同じだろう

スイス金融大手クレディ・スイスが、「フィリピンのカジノ産業の市場規模は2018年までに56億ドル（2016年10月現在、約5600億円）を超え、シンガポールを上回る」と予想（2013年３月22日時点）
現在でもフランスが海外旅行者数受け入れナンバーワンであり続ける背景には、2009年の法改正で設立された「フランス観光開発機構（アトゥー・フランス）」の多様な戦略展開がある
参加には国、地上自治体、観光業者やフランスの経済セクターによる1300の会員が連携し、効率的に国内外の観光客へフランスの魅力をアピールしている。

ミシュランガイドのようなレストランの「格付け」は有名だが、ホテル、小さな村々の景勝まで格付けし、ツアーを企画し、国内の隅々にまで観光客を送り込めるようにした

世界が成長し、グローバル化するということは、世界中で生まれた富裕層がエンターテインメントを求めて動き回る、ということでもあります。われわれ日本人が雑誌やネットの記事を見て、飲食店に移動する感覚で、富裕層がジェット機に乗ってカジノやＩＲ施設を訪れる。そんな日がもう間近に来ているということです。

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より

伊賀泰代

生産現場の生産性ではなく、ホワイトカラーの生産性日本の製造現場の生産性は、長らく他国を圧倒してきました。しかし、まさにそのために日本では、生産性という概念がまるで「工場のオペレーションの効率化の話」であるかのように捉えられてしまっています

生産性が大幅に上がるなら従来のやり方に固執する必要はない。リスクをとることも厭うべきではない

アマゾンがレジなしのコンビニ計画を発表しましたが、あれこそが生産性向上のイノベーティブなアイデアです。（人件費が大幅にカットされ、顧客満足も上がる）

付加価値額を投入資源量で割って計算される生産性を上げるには、言うまでもなくふたつの方法があります。ひとつはコスト削減、そしてもうひとつが付加価値額の向上です。
ふたつの方法のうち、一定のところで限界に達する（ゼロ以下にはできない）コスト削減とは異なり、市場が高く評価する分野にリソースを集中して付加価値額を上げていく方向での生産性向上には、理論上の上限がありません

現在のパンフレットやウェブサイトのどこを読めば、適性のない学生が「この企業は、自分には合わない」と理解できるのか、反対に「自分はまさに求められている」と理解できるのか。
採用関連のコミュニケーションツールは、そういった視点をもって＝生産性を高めるために設計される必要があります

〇トップパフォーマーを育てる三つの方法
・ストレッチゴールを与える
・比較対象を変える　一年前の自分　社内の他のトップパフォーマー　
社外の同世代のトップパフォーマー
・圧倒的なライバルの姿を見せる

作業にかかる時間を比較すると、同じようなメールを三分で書いている人と、三〇分かかって書いている人がいることも判明します。この場合、三分で書ける人のスキルを三〇分の人に移植するだけで部門全体の生産性は一気に高まります

組織の生産性向上に特に効果的なのは、定期的に不要な仕事を洗い出す“業務仕分け”を導入すること

コンサルティングファームではブランク資料を作らずに情報収集を始めることは不可能（もしくは御法度）とされています。通常、上司や顧客から資料作成を依頼されたスタッフは、まずブランク資料を作り、それを上司や顧客に見せてアウトプットイメージを共有してから情報収集や分析にとりかかります

「情報が足りないから今日の会議では決められない」という話になったときは、必ず「足りないのは本当に情報なのか？　意思決定のロジックは明確なのか？」という視点で確認をしましょう。
「会議時間の短縮」に敏感な企業は増えていますが、
本当は「意思決定の生産性」についてこそ、より意識的になるべきなのです

テーブルがあると資料に目を落として話を聞く人が増えますが、イスだけの会議室で小さなテーブルを脇に置くと、みんなお互いの目を見て話すようになります究極的には生産性を上げる方法は４つしかありません。

＜生産性を上げる四つの方法＞
（１）改善＝インプルーブメントにより、投入資源を小さくする
（２）革新＝イノベーションにより、投入資源を小さくする
（３）改善＝インプルーブメントにより、成果を大きくする
（４）革新＝イノベーションにより、成果を大きくする

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より

川勝宣昭

「１番以外は、皆ビリや」「当たり前のことを当たり前にやれる会社にせよ」

日本電産の再建は、単に赤字を消すということではありません。再建にかこつけて、その企業が属する業界のトップの位置も手中にせよ、ということなのです

「人の能力差は、あると言ってもせいぜい５倍。しかし意識の差は100倍もある。能力は磨いて上げるのは難しいが、意識は磨けば磨くほど上げられる。だから、企業を強くしたかったら、社員の意識を磨け」これは、いつも企業再建にあたって永守社長から代官役に発せられる言葉です

自慢話が飛び交う会議にせよ
工場長が永守社長を工場案内する場合は、改善箇所以外は案内してはならないというルールも設定しました。１カ月間で工場内に前回よりも改善箇所がなければ、案内できないという状況に追い込むわけです

「はい」と引き受けた日本電産は、その試作品をわずか１週間でつくり上げて届けるのです
すぐやる、必ずやる、出来るまでやる

農業で最も重要なことは「土づくり」です。良い土をつくっておかないと、どんな良い種や苗を植えても良い作物は得られません。「土づくり」を軽視する農家は皆無です。では、会社づくりにおける土づくりとは何か？　それは企業風土を良くすること以外にありえません

黒字化・再建は、１年以内に達成せよ
見積もりは24時間以内に出させよ
結果報告は◯△×だけでいい

経営者たる者、コストの原単位を頭に叩き込め困難は解決策を連れてやってくる君を経営者として採用したのは、逃げないと思ったからだ
トップ企業をお客様にせよ
君は経営者か、経営管理者か
会社を変えたかったら、自分に１番近いところから変えよ

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より

横山信弘

「使われる人」ではなく、「使う人」の労働時間を短くしない限り、ホワイトカラー全体の生産性をアップさせることなどできません

「使う人」が意識すべきことは「タイム」ではなく「プロジェクト」です。「プロジェクトマネジメント」のスキルがないと、本当の意味での時短は実現しません

予材管理：目標の２倍の材料をあらかじめ積み上げ、最低でも目標を達成させる営業マネジメント手法
どんなに理屈が正しくとも、組織の空気、チームの雰囲気が悪ければ、人の意識や行動が変わることは難しい

突然目標を聞かれたからといって、「あの業績管理資料に書いてあったんじゃないですか？」「あそこのファイルサーバにあるデータを見ればわかります。見てきていいですか？」などと答えてはいけません。
「あなたの名前は何ですか？」という問いに答えるのと同じくらい瞬時に、返答しなくてはならないのです

人間は、一度にいろいろなことは意識できません。まずは、１つのことに焦点を絞る。それが「あたりまえ化」した後で、次へと焦点を移していくべきです

行動のインパクトを強めるのが、行動の「ロック」です。私は、行動計画をやりきると宣言することを「ロックする」と呼んでいます「ロックしますか？」と尋ねると、最初はほとんどの方が戸惑います。
「できなかった場合はどうしましょう？」と尋ねられることもあります。それでも重ねて「ロックしますか？」と質問します。
他人が決めた行動計画ならともかく、自分で決めた計画なのですから、ロックしないという選択はありません

習慣には、「モチベーション」は関係ない「やらないと面倒だな」と思う仕組みをつくれば、めんどくさがり屋も動く

営業テクニック以前に、最低限の語彙力をつける

人を動かすためには、自分を動かさないことです。つまり、何事にも動じない。気持ちを揺らさない。ふらふら方針を変えない……。お客様がその気になるのは、営業と接触している最中ではないのです。
それ以外の、何気ない時間に「そういえば……」とひらめくものなのです。そのときに、「あの人なら何か知っているかもしれない」「あの人なら安心して聞ける。今度聞いてみよう」と思ってもらえるかどうかです

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より

ベーテル・エールディ

ランキングはデータベースとアルゴリズムによって生み出される。アルゴリズムを変えれば、結果のランキングも変わる。ここで便利さと操作可能性が共存している。

ランキングというのは、どの指標を重視し、それにどう重みを付けるか。その時に持っている主観の意思表明でしかない。だから、健全な懐疑を持って、ランキングに冷静に向き合わなくてはならない。

出来合いのランキングにのみ基づいて自分の行動を決めるのは望ましい事ではない。できるならば、ランキングを決定する個別要素のウエイトを、自分の好みに替えた個別ランキングを作るべきである。

説明責任や透明性という言葉が、呪文のようにあちこちで唱えられている。この環境では、社会も企業も定量的指標による測定や評価に傾斜していく。

それはランキングの利用であり、客観性の追求でもある。しかし、一貫して客観的であることは困難だ。それでも、なお定量的指標の有用性は否定できない。我々は慎重に信用するという行動様式を、デジタル社会から求められている。

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より

しぎはらひろこ

服装は、お会いする相手への「リスペクト」。リスペクトなしに、人と良い関係を築くなど、あり得ません。良い関係ができなければ、良いビジネスもできない。当たり前のことですが、意外とできていない人は多いものです。

リスペクトと言えば、以前、元国連事務次長の明石康さんに「グローバル化に際して一番大事なことは？」と尋ねた際、「異文化へのリスペクトですね」と教えられました。
リスペクトを表現するためにも、やはり服装についてはどこかできちんと学んでおきたい。

本来、「意匠」（衣装）とは、「中身を明確に資格情報化したもの」

カジュアルスタイルには「品格小物」で格上げを
ジャケパンスタイルの時こそ、「フォーマルな印象」を強調するポケットチーフやカフリンクスを使えば、広告代理店勤務という「トレンドに敏感な職種」にふさわしい装いになる
鞄が布やナイロン製の場合、角がきちんとある「スクエア型」にすると、きちんとした印象になる
センタープレスのウールパンツの時には、紐靴を選ぶとフォーマル度が上がる
少人数のセミナーでは、ホワイトボードなどを使って説明する際、袖口から「カフリンクス」がさりげなくのぞくと、上品さ、クラス感が醸し出される
日々のスーツを購入する際の価格の目安は、年収の一・二％だ。
勝負スーツに関しては、年収の一・五～三％が目安

実際のところ、グレーのスーツを着こなすのは難しい。なぜなら、フラノ（やや厚地の毛織物）など素材に高級感がないと、いくら身体にフィットさせたスーツをつくっても、グレーという色が持っている「ちょっと疲れた感」が出てしまうからだ
茶色は黄色人種である日本人には顔映えがあまりよくない
色ネクタイの生地にも、いくつかの種類があるが、シルクが最も一般的に使われている素材で、あらゆるビジネスシーンで使うことができる

弔事の場ではディンプルを入れないのがマナー
正式なビジネスシーンでは靴紐がついた革靴をはくのが基本
謝罪の場では、「謙虚・地味」に見える衣服を選ぶことが鉄則だ。
避けるべきは光沢素材や華やかな色や柄。
光沢を感じさせない艶消し素材のスーツを着用すること

「転職の面接」での装いで重要なのは、「ヘッドハンティングされたポジションにふさわしいクラスの人間」であることを証明するような服、「入社後に活躍している姿を連想させる服」を着ていくこと

アルコール、除菌、マスクの仲間の勉強塾より

冨田和成

「大きいものが小さいものに勝つ」のではなく、「速いものが遅いものに勝つ」タイの農民は日本の３倍の速さで米作りを習得するそうです。なぜかというと、タイでは３毛作ができるからです。１年に３回、米をつくることができるから、１年で日本の３年分の経験が積めるというわけです

フィードバックが頻繁にあれば、それだけ人は速く成長する。ユニ・チャームでは、週次マネジメントを行っており、年52回、ＰＤＣＡサイクルを回しているそうです。頻繁なフィードバックは、人を育て、良い成果につながる

ビジネスモデルで企業価値が測られる時代は終わった。そうではなく新しい仕組みやサービスを鬼速で生み出し続けられる組織力と、市場の変化に瞬時に対応できる柔軟性を持った企業こそ、激動の時代を勝ち残れるのである

人が不安や疑問を感じ、歩みを止めてしまう原因は３つしかない。
・「自分はどこへ向かおうとしているのか？」　（ゴールが見えない）
・「果たしていまの努力は意味があるのだろうか？」　（道が見えない）
・「この方法のまま続けていていいのだろうか？」　（手段が見えない）

人は明確な基準が与えられない状況下では、常に「気楽さ」と「緊急性」の２つの基準だけで行動を決めてしまいがち
抽象的なアクションを「毎日、朝６時に起きて５キロ走る」「今日、夕食後の２時間を使ってネットで検索する」といった具体的なタスクとしてスケジュールを押さえてしまえば、もはややらざるを得ない状況に自分を追い込むことができる。
加えて、やることが具体的だと、取り組む意欲が増すという大きな効果もあるＰＤＣＡはどのような対象でも回せるのでゴールは何でも構わないが、その際に注意してほしいポイントが３つだけある。
期日を切ること。定量化すること。そして適度に具体的なものにすることだ

〇「やること」の優先度づけを行うための３つの基準「インパクト（効果）」「時間」「気軽さ」仮説精度を支えるのが『因数分解能力』である。
数学で使う言葉になぞらえているが、要するに、「ゴール」と「現状」を構成する因子をどんどんリストアップしていく考え方だ
簡単な課題は「質×量」で切る

〇ＫＰＩ（Key Performance Indicator）未達の４大要因　
※ＫＤＩ＝Key Do Indicator

Ａ．行動が伴っていなかった（ＫＤＩが未達）
Ｂ．行動は合っていたが不十分だった（ＤＯの不足）
Ｃ．想定していなかった課題があった（課題が未発見）
Ｄ．仮説で立てた因果関係が間違っていた　（ＫＰＩとＫＤＩの連動性が取れていない）

〇課題が潜んでいる可能性が高いものを掘り出す質問
「この人だったから問題だったのでは？」
「この情報だったから問題だったのでは？」
「この地域だったから問題だったのでは？」
「この時間・時期だったから問題だったのでは？」
「このターゲットだったから問題だったのでは？」
「このコミュニケーションだったから問題だったのでは？」

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より

牧野知弘

オペレーショナルアセットというのは、自らの商売のためにハコを作って、顧客を呼び込む、あるいはそのハコを利用して自らの商売を円滑にさせる、といういわば「商売道具」としての不動産。
不動産の世界もただハコモノを作って稼ぐスタイルは終わりに近づいている。

当時の日本では、牛肉はぜいたく品。ビフテキを食べることができるのは上流層だけ。庶民は、年に一回口にできるかどうかという時代でした。
そんな中、マクドナルドが提供する「ハンバーガー」は、100パーセントビーフのパティ。一個80円という値段は、当時国鉄山手線の初乗り運賃が30円、タクシーが130円で、決してお手軽に食べられるものではなかったのでしょうが、ビフテキに比べれば、80円で口にできる
本格ビーフの味は当時の日本人の「手に届く憧れ」の対象になったのでした
同時に売り出された「マックシェイク」に至っては、日本人にとっては革命的なデザートでした。アイスクリームなのか、ミルクセーキなのかわからない
みんなが同じような生活をする、という中に、マクドナルドでハンバーガーを頬張るという「幸せ」な行為がしっかりと位置付けられていた

住宅は、既に消費財になっているのです。人々はより良い立地の、設備仕様の良い住宅を選び、これを使い倒すことを知り始めています}
新築マンションの価格はうなぎ上りです
価格上昇は、マンション需要が盛り上がっているからと考えがちなのですが、
実は建物建設費の値上がりが主な原因です

オフィスビルのテナントがビルに求める条件は、賃料だけではなくなりました。つまり、ビルというハコの中で、どんなサービスを提供してもらえるのか、
このビルは本当に安心安全なのか、ＢＣＰ（事業継続計画）への対応は
十分なのか、多くの要素が問われるようになっています

「量的充足」のみを追い求めた、マクドナルド型ビジネスモデルの先行きに黄色信号がともる中、ホテルや物流施設といったオペレーショナルアセットに、投資マネーの目も向けられ始めている
アメリカのニューヨークのオフィステナントの業種で、今非常に伸びているのがＴＡＭＩというセクターです。ＴＡＭＩとは、テクノロジー（Technology）、広告（Advertisement）、メディア（Media）、情報通信（Information）の頭文字をとったものですが、このセクターは今や銀行や証券などのファイナンスセクターを上回る成長を見せています。
このテナントセクターに属する企業の多くは中小企業です。そしてここで働く人々は大企業の枠組みにはとらわれずに自由な服装で、少人数でＡＩやＩＴを活用して知恵を出し合いながら、高度なビジネスモデルを構築していく人たちです

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より

鈴木敏文

未来を起点にして「跳ぶ」発想が大切だ。反対論は「過去の延長線上」から出てきますが、大事なのは、未来を起点にした発想。過去が今を決めるのではなく、未来が今を決めるという発想
計画的に生きるだけが人間の生き方でしょうか。
そのときそのときに直面するものごとに懸命に取り組んでいく
生き方もあるのではないか
反対論は「過去の延長線上」から出てくる
楽なことほど危険なことはない

タンスの中が服でいっぱいならば、タンスの中を空ける仕かけを考えればいい。そこで思いついたのが、現金下取りセールでした

過去が今を決めるのではなく、未来が今を決める「未来を起点にした発想」は、「こうありたい」「こうあるべきだ」という思いが根底にあるため主体的な生き方になります
制約条件固定型の人には、新しい挑戦はとうてい不可能でしょう。制約を排除すれば、多くのことが不可能から可能に変わります

「完売」は「売り手の満足」「買い手の不満足」

もし、水道光熱費がオーナー負担になると、オーナーは少しでも経費を削減し、利益を増やそうとして、電気代を節約しようと考えるでしょう。その結果、夜、店舗は照明が不十分になり、集客力が下がってしまう。一方、80％を本部が負担するなら、電気代はさほど気にせず、照明を必要十分な明るさに保とうとする。これが人間の心理です
大切なのはお客様にとって、何が正しいかです。

「真のプロフェッショナル」とは、過去の経験をその都度、否定的に問い直し、常に「判断の尺度」を「お客様」に合わせられる人です
人間は何かにしがみつくと本当の力は出せない
ネット販売の特性を活かせば、お客様の潜在的ニーズにこたえる少量生産も可能になる。そのなかでヒットすれば、リアル店舗での展開も可能になる。
それがお客様を起点とした「顧客戦略」の発想です。

だからこそ、オムニチャネルにおいては、商品開発力が問われる「明日のお客様」が求めるものは目に見えなくても、その答えはお客様の心理のなかに潜んでいる。そして、売り手やつくり手も、一歩仕事を離れれば、誰もがお客としての心理を持つ
誰もが「未来」と「お客様」から「宿題」を与えられている。それにきちっと答えていくことができれば、必ず、「自分で満足できる働き方」ができるはずです

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より

新井信昭

新潮社ビジネスが「アイデア×デジタル×インターネット」になる時代。
じつは怖いのは、ライバルの新規参入だったり、模倣だったりします。
にもかかわらず、日本のビジネスパーソンは
知的財産権（知財）に疎いのが現実。
ひとつ決断を間違えば、あっという間に競争優位を覆されるほどの
重要事項であるにもかかわらず、です。

われわれは特許というとすぐ、自分たちの発明や技術を守ってくれるものと考えがちですが、じつはその逆。特許を取ることで、むしろ情報は世界中に公開され、思わぬ競合を生み出すこともあるのです。

発端は、1990年あたりから、金型を必要とする日本の大手企業が、ノウハウのたくさん詰まった金型図面を下請けの金型企業に提出させ、これを中国などの外国企業に渡してしまったことにある
サントリーの緑茶飲料『伊右衛門』。みなさんは、この『伊右衛門』の作り方を誰でも簡単に見られることを知っていますか？　それは、サントリーの「特許公報」に書かれているからです

これらの企業が強さを維持できている理由、それは「レシピを特許出願したりせず、完全に秘密にしているから」です
知財が気になって仕方なかった私は早速、『ポケモンＧＯ』のホームページを見てみました。それによると、開発企業は米ナイアンティック社。先にも紹介した『特許公報』で、同社の特許を検索したところ、ある特許が見つかりました。
バーチャル世界にある、さまざまなバーチャル要素やバーチャル物体を捕まえることができることやそれらを現実の世界の地図上にリンクさせられること、などがその内容。
「なるほど、このアイデアをゲーム開発に利用したんだな」と、１人悦に入りました

「アイデアには国境がない」と同様に、認識していただきたいのが
「特許には国境がある」ということです。
特許は国ごとのもので、出願していない国ではまったく効力がありません。
日本で特許を出願して、特許を取れたとしても、その効力が全世界に及ぶわけではないのです。
そのため、山中伸弥教授は、実に30カ国以上に及ぶ国で特許を出願し、ヒトiPS細胞を守っているといいます

日本の特許出願の７割が、海外でのパクリＯＫ
大赤字を出した2013年、パナソニックは、「日本国内で最も特許出願をした
企業」に輝いています

〇特許出願を見極める３つのポイント
１．その特許が現在または将来の自分のビジネスに役立つかどうか。
２．自分のアイデアをもとに作られた製品を見ただけで、他者がそのアイデアを真似できるかどうか。
３．自分のアイデアをパクった者が現れたとき、裁判で戦う覚悟と勇気と費用があるかどうか

「新規性のないアイデア」に与えられた特許は、本来与えられてはいけない「傷モノ特許」です。その傷があることが第三者に証明されると、その特許は「なかったもの」とされてしまうのです。これを「特許の無効」といいます

エンジンオイル、OEMの仲間の勉強塾より