エンジンオイル・トランスオイル等（潤滑油全般）のOEMのことなら、大阪で80年の歴史ある株式会社櫻製油所にご相談ください
計画だけでは、未来はやってこない。
なのに、多くの組織が話し合っただけで
行動した気になってしまう。
問題点を綿密に話し合い、全員が賛成するまで
徹底的に議論を重ねるうちに
問題が解決したような錯覚に陥る。
意思決定した内容が、実現したかどうかを確かめる
メカニズムが欠けているからだ。
意思決定を現場の行動に、確実に繋げるために
知識もあり、仕事もするリーダーが必要だ。
リーダーが伝える原理原則は、単純明快な方が良い。
組織が大きくなるほど、
明快な方が末端まで確実に繋がり、実践可能なものになる。
過去のやり方に拘ると、積極的な行動ができない。
人も組織も、成功体験を重ねると、
満足して学習意欲を失いがちだ。
将来の行動を、過去照らして判断していたのでは
革新的な製品やサービスは生まれない。
前例を乗り越える勇気を持つ事。
組織がそれを許容する雰囲気を持つことが重要だ。
得意分野を持った人に適材適所で活躍して貰う。
専門家としての経験だけでいいのに、
全体的なバランスまで求めるから、人材が採用できなかった。
ここで割り切る必要がある。
受け入れる側で必要なスキルが合致すれば、
その他は、ある程度は目をつぶる。
人物的に問題が無ければ、苦手な所は会社でカバーする。
そうすると、みんなの得意なところの合計が会社の力となる。
会社は、できるだけ社員の強みが生きる人事をする。
アベレージが60点の人よりも、１教科90点の人を集め、
それぞれの分野で活躍して貰う方が、人も組織も活性化する。
ドラッカー
「強みにフォーカスする」
組織の役目は、人の強みを成果に結び付け、
人の弱みを中和することにある。
あらゆる者が、強みによって報酬を手にする。
弱みによってではない。
常に問うべきは、我々の強みは何か？である。
２０２２年３月までに、水素ステーションを国内８０カ所に
建設する計画を打ち出した。
これでは、水素燃料電池車（ＦＣＶ）の普及は切望的だ。
０９年に産業競争力懇談会がまとめた報告書では、
２０年には１千カ所の水素ステーション網と明記していた。
この当時ですら、たった１千カ所ではＦＣＶの普及など無理と
懐疑論が圧倒的だった。
新たに８０カ所できたところで、
国内の水素ステーションは１７０カ所にすぎない。
１カ所の経営を支えるには、２千台のＦＣＶが
利用しなくてはならない。
黒字化するには、３４万台のＦＣＶが必要になる。
ところが、経済産業省のロードマップによる
ＦＣＶの予測は、
２０年までに４万台、２５年までには２０万台。
これでは、とてもペイしない。
水素ステーションがなければ、ＦＣＶは普及しない。
ＦＣＶが普及しなければ、水素ステーションは増えない。
負のスパイラルである。
均霑化（きんてんか）という立派なお題目は、
あまりにも現実を無視した厚労省の愚策だった。
放射線治療医がいない病院に、
最高性能の治療機器だけが導入されている。
これは、異様を通り越して滑稽ですらある。
大半の病院が、アルバイト医師だけで治療に当たっている
お寒い現実が浮かび上がってきた。
厚労省がハコ物と専門医のバランスを考慮せずに
動いたツケが回ってきたのである。
癌は画像診断の進歩のおかげで、
早期の段階で発見されるようになった。
高齢の患者は、合併症や体力の問題から、
手術や抗がん剤に耐えられない事が多い。
彼らにとって、放射線治療は残された唯一の治療だ。
しかしながら、日本の放射線治療は脆弱きわまりない。
そればかりか、患者の方から希望しなければ、
無理やり手術を迫られてしまう。
現状では、放射線治療の施設に紹介されたところで、
信頼できる放射線専門医がいるのか、心もとない。
