米国型経営の誤った導入

Pocket

コーポレートガバナンスは、それぞれのコンポーネントが
相互に整合性を持ったシステムとして機能している。
このため、一部だけを無理やりに変更しても、
木に竹を接いだ形になって機能しなくなる。

ある会社のトップは、流行を追って、
会社のフラット化を断行して、管理職の段階を減らした。

一人の管理者が、指導できる人数は5人前後が限界だ。
課や係は、それに対応して組織されていた。
1段でも組織をフラット化すると、
1人で20人以上を指導することになり、
たちまち機能不全に陥った。

また、長期間の安定した勤務であった女性の一般職を
大幅に削減した。
これで、各課、係の司書として機能していた
人間のデータベースを減らしてしまい、
組織の記憶が失われてしまった。

米国の異常に高いトップの報酬は、
米国企業内の一体感を阻害する重大な要因である。
米国企業がトップに高額報酬を払えるのは、
株主の了解無しに、報酬委員会だけで、報酬を決められるからだ。
日本は、会社法に委員会設置会社を導入して、
この悪習を輸入した。

パフォーマンス重視の評価制度は、
現場の管理者が部下の採用、解雇、評価を一手に行える場合には、
機能する。
人事異動も、本人と異動希望先の管理者との
直接交渉で行われる。
だが、日本の人事制度では、
現場の管理者に採用、解雇の権限が無い。
人事異動も、本人の希望が叶う事は少ない。

日本的組織で、パフォーマンス重視の評価報酬制度を
導入しても、
悪い評価を受けた部下が、上司や人事部に
不満を募らせるだけである。

エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

Pocket

ゆるゆるスクワット

Pocket

何の本で読んだのか忘れましたが、
うるさく型にはめるスクワットは、身体に良くないらしい。

僕も不自然だなと思っていました。
上体は、垂直に立てたまま、とか。
曲げた時の膝は、つま先よりも前に出てはいけない、とか。

ゆるゆるスクワットは、
ゆっくりと全身を折りたたんで曲げ、ゆっくりと全身を伸ばす。
その動作の中で、膝も曲げ伸ばしする。
膝を曲げる時は、腰も折り曲げる訳です。
膝は無理して、深く曲げたりしない。

膝のリハビリ、膝を優しく鍛えるのにお勧めです。
調子、好いですよ。

エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

Pocket

「幸せは、不幸な顔してやって来る」五日市剛

Pocket

困難も、嫌な事も、失敗も、面倒な事も、病気も、ハードルが上がった事も、
みな同じで、不幸な顔して現れる。

そこで、マイッタしないで、それを乗り越えた時、
ひっく返した時、すべてが宝となる。

嫌だった事や失敗は、自分の宝としてネタにできるようになる。
「それがあったおかげで、今がある」と。

神は、最初から宝をくれるのではない。
宝に変えるべきものをくれる。
嫌な事をひっくり返して宝にする、知恵と勇気が必要だ。

エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

 

Pocket

何が日本の経済成長を止めたのか

Pocket

星岳雄

追いつき型成長期の終了と経済のグローバル化、
急速な高齢化という試練を乗り越えられなかった。

そこに、不良債権処理の遅れや、
不十分な金融緩和といった政策の失敗が重なった。

こうした政策は、小泉純一郎政権下で
修正されたかに見えた。
多くの政策は不徹底で、後で覆されたものもある。
小泉政権は、行き過ぎたのではなく、足りなかったのだ。

改革ある所、成長あり。
日本経済の再生は、まだ可能だ。
今、必要なのは、改革への政治的意志だ。

1.ゾンビ企業の保護を辞めるような規制改革。
2.TPPのような開国政策。
3.金融改革の強化や財政の健全化を含む
 マクロ経済政策の改善。

エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

 

 

Pocket

「ブルーオーシャン戦略」キム他

Pocket

〇4つのハードル
1.意識のハードル
2.経営資源のハードル
3.士気のハードル
4.抵抗、政治的なハードル

〇4つのハードルを乗り越える
ティッピング・ポイント・リーダーシップ
どのような組織でも、2割を超える人が
信念を抱き、熱意を傾ければ、
そのアイデアは、広がっていく。
これを意識して、拡散するのではなく、
2割の人に集中する事を考えるリーダー。

〇組織の急所は何かを見つけ、そこに集中する
数字ではなく、現実を肌で感じさせる。
小さな問題を見逃さない。
重点領域に、資源を集中し、
影響力の強い中心人物に徹底して働きかける。
当事者の行動が目立つようにして、
目標を細分化し、具体的な目標に落とし込む。
根本は、細部を見逃さない事と、抵抗を怖れない事。
抵抗は、リーダーの本気度を試すリトマス試験紙である。
本気になって説得しろ。

エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

 

 

 

Pocket

無条件の肯定的ストローク

Pocket

交流分析という心理学に「無条件の肯定的ストローク」がある。
これは、相手の存在や価値を認める言動や働きかけのことだ。

反対に、否定的なストロークは、相手の存在や価値を否定する。

無条件の肯定的ストロークとは、何かをしたから褒めるのではなく、
相手の存在そのものを肯定し認める言動や働きかけのことだ。
あなたがいるだけで幸せ、という存在そのものを肯定する言動。

無条件の否定的ストロークは2つある。
身体的なもの。
怒鳴る、殴る、無視する、など
心的なもの。
死ね、バカヤロウ、帰って来るな、という存在を否定する言葉

褒めるのが上手い人、心の底から褒めることができる人は、
この無条件の肯定的ストロークの気持ちを持っている。
あなたがいて嬉しいという感謝の気持ちだ。

 

 

Pocket

「EQ=心の知能指数」ダニエル・ゴールマン

Pocket

人生に大きな差をつけるのは、IQではない。
感情をコントロールする自制心や、
他者に共感し協調する能力の方が大切だ。
自制心と共感力がEQと呼ばれる能力である。

EQとは、各自が持つ能力を十分に発揮するための
高次元の能力である。
IQが高くても、感情のままに動いてしまうと
自身の能力の発揮を自ら妨げてしまう。
高いEQを持てば、自らと周囲の人が
安定的にIQの能力を発揮できる。

感情を自制して、他社に共感する能力は、
社会生活を健全に営む上で、必須の能力である。
現在、職場の多様性が進んだ中で、
リーダーシップを発揮するには、EQが重要だ。

人間には、2つの知性がある。
考える知性=理性=IQ
感じる知性=感情=EQ
バランスを取り、互いに補い合うことで、
職場の力を最大限に発揮できる。

Pocket

「競争優位の戦略」マイケル・ポーター

Pocket

優位性が、事業活動のどの要素からもたらされているのか。
ポーターは、つきとめようとした。

例えば、主活動のどれを内製し、どれを外注するか。
これは戦略上の重要な意思決定になる。

テレビを生産する場合、液晶パネルの製造能力に
競争優位の源泉があると考えるのならば、
液晶バネルを内製する。
逆に、液晶パネルの製造は、台湾メーカーなどに外注し、
自社では別の活動(ブランド・マーケティング)などに
競争優位の源泉を見出す選択もある。

企業が複数の事業部で、同様の原材料を購買している場合、
購買の強みが各事業部の競争優位の源泉になっている
可能性もある。

バリューチェーンの下流であるアフターサービスの分野で、
優位性を得ている企業もある。
アフターサービスを通じて、
顧客との接点に、優位性を得ることが出来ると
好業績を持続しやすくなる。

エンジンオイル、OEMの櫻製油所でした。

Pocket

「戦略サファリ」ミンツバーグ

Pocket

ポーターを批判
対極にある戦略。どちらか一方を選んだら
もう一方は、諦めなければならない。
これが、ポーターの考えだ。

ベネトンを引き合いに出して、
ミンツバーグは言う。
ファッション性が高い、差別化ができている、
にも関わらず、低コストを実現している。

企業には、相反する2つの戦略を同時に
実現できる可能性がある。
ポーターは、その可能性を奪っている。

セグメントと言えば、カッコいい。
でも、分類の仕方が間違っていたら、
間違った答えしか出ない。
対極に分けたものに、共通点があったりして・・

 

 

Pocket

ブルー・オーシャン戦略

Pocket

「血みどろのレッド・オーシャン」から抜け出すための、
新しい市場「ブルーオーシャン」を生み出す。

戦略とは、一定の限られた土地を巡って、
敵と向き合う事と思い込んでしまう。
境界の決まった市場で、競争相手と正面対決する事を
前提としている。
これでは、戦略と言っても、消耗戦に陥ってしまう。
「レッド・オーシャン」にいたのでは、
労力の割に、利益は上がらない。

競争をしない事、少なくとも、
当面は競争相手の存在しない
市場を作り上げる事が必要だ。

これは多角化とは違う。
多角化は、自社にとって新しい市場であっても、
既に市場として存在しており、競合相手もいる。

「へとへと」になるのは、単に消耗戦になるからではない。
何処に行くのか分からない。
夢とか希望が無い時に、「へとへと」になる。

「レッド・オーシャン」であっても、
企業の目標が明確で、それが共有されている時、
喜々として競争に向き合う社員がいる。

「戦略より戦闘」を合言葉にしていた
リクルートは、その好例だ。

Pocket