投稿者: 櫻製油所

ストレスをため込んでしまう前に、小出しにする。

子供を褒める事で、
親の価値観を刷り込んでしまうことがある。

転んだのに、我慢して泣かなかった子供がいる。 
母親が「強いね」としきりに褒めたら、
その子供はどう受け取るか。

「泣いてはいけない。強い自分を見せないといけない。」と
考え、ストレスをため込みやすい価値観を持つようになる。

テストで良い点数を取った時だけ、
褒められて身に着くような条件付きの自信も問題だ。

何かに成功した時に褒めすぎると、 
逆に「失敗したら、自分の値打ちは無い」という 
一種の脅迫観念を助長してしまう。

一つ一つの言動の成否ではなく、 
丸ごとの自分を受け入れてもらえると実感した子供には、 
揺るぎない根源的な自信が備わる。

社会的ルールをはみ出してしまった子供については、 
枠をはみ出さないように押さえつけるだけでは逆効果だ。

ルールの中で、自分を小出しにして、自分を表現する事を 
教えてやらないと、新しいストレスをため込んでしまう。

真剣に話を聞いてくれる人が、一人いるだけで人は救われる。

子供も社員も同じです。
当人がやったこと業績よりも、丸ごと本人を大事にしないといけない。
エンジンオイルのOEMをしていても考えさせられます。

ジェリー・ミンチントン

わたしたちはみな、「みんなと同じようにしなさい」と
言われながら育ってきました。
まわりに合わせて、外れてしまわないようにと。

なぜなら、そのほうが「安心」だから。

多くの人は、自分と似た人といっしょにいると
居心地がいいものです。
ですから、周囲とあまりにも違っている人は、
批判や攻撃にさらされやすい。

親は、そのことをよく知っていますから、
わが子の「安全」のために、
みんなと同じようにしていなさいと子どもに言うのです。
そして、自分たちも安心します。

教師にとってはなおさらです。
自分とあまりにも違う子どもは理解できないし、
もしすべての子どもが一人ひとり違っていたら
指導はとてもたいへんなものになります。

つまり、みんなと同じでいることは、
大人たちの利便性と安心のためなのです。
さらに、そうした大人たちの様子を
敏感に察した子どもたちは、
少しでも自分たちと違う子が周囲にいると攻撃します。
つまり、いじめます。
自分にはしたくてもできないことをしているから。

たしかに、人と違っていることによる
デメリットはたくさんあります。
けれども、アメリカの思想家、
ラルフ・ウォルド・エマソンの言葉を
ここで紹介する必要もあるでしょう。

「人間は周囲の人に合わせることによって 
いかに多くのものを失うかを考えなければならない」

失うもののひとつは、たとえば、自尊心です。
自分の行動の決定権を周りに委（ゆだ）ねるような
生き方は、確実に、人の自尊心を損ないます。

では、自分らしさを大切にするために、
どんなことができるのでしょうか。

間違えてはいけないのは、
わざと人と違うことをするのではない、ということ。

そうではなくて、ただ、次の四つのことを行います。

①考え方　　
できるだけ自分の考えに従いましょう。

②決定　　
自分の経験と知識をもとに決定をくだします。

③行動　　
周囲の人がするから自分もするというのは
賢い態度ではありません。

④ライフスタイル　　
既成概念にとらわれるのではなく、
あくまでも自分の判断に従いましょう。

自分らしさを大切にすることによって、
失うものと手にするものが出てきます。

それらを比較して、自分の行動を自分で選んでください。

エンジンオイルのOEMも、この4つを忘れずに進めましょう。
とても、簡単なことですから。

ダイヤモンド編集部　千本木啓文

★トヨタHVの揺るがぬ底力、EVだけで環境規制はクリアできない

自動車メーカーの経営を左右する環境規制をクリアするためには、 
内燃機関の改善が欠かせない。 
規制値の達成は、ハイブリッド車（HV）と電気自動車（EV）の
両面作戦でないと困難なのだ。

今年6月、「トヨタ自動車が電動化の目標を5年前倒しする」
というニュースが 駆け巡った。 
このトヨタの発表は2020年に発売するEVのデザインの
お披露目とセットだったので、 
トヨタがEVシフトを鮮明にするかのような印象を与えたが、
実態はそうではない。

★計画が5年早まるのは電動車
（HV、プラグインハイブリッド車〈PHV〉、 
燃料電池車〈FCV〉、EV）の販売目標の達成年であって、 
「前倒しになるかなりの部分がHVだ」（副社長の寺師茂樹）。 
つまりエンジンを搭載したHVの販売がトヨタの電動化を牽引しているのだ。

そもそもトヨタが18年に販売した電動車163万台の
97.0％がHVで、PHVは2.9％、EVは0％だ。 
トヨタのEVの発売・販売のスケジュールが前倒しされたわけではない。

HVの販売は19年も好調で前年比10.4％増の180万台を見込む。 
独フォルクスワーゲン（VW）のディーゼル不正問題後の欧州市場では、 
それまで環境負荷低減の主軸だったディーゼルエンジンの
失速の隙を突いてトヨタのHVの販売が伸びている。

別の追い風も吹き始めた。 
中国政府が自動車の環境規制において、
HVの扱いを優遇する方向で検討を始めたのだ。

HVの技術開発や販売を巡る競争は、王者トヨタを主軸に展開されている。 
各メーカーの新型パワートレインが、 
燃費性能などでトヨタハイブリッドシステムに追い付いたように見える。

だが、HVを安く造る力は、HVの販売台数が累計1500万台に迫り、 
量産効果が出ているトヨタに一日の長がある 
（トヨタはHVの装備をガソリン車よりハイグレードにする傾向が強いため、 
HVシステムの金額は車の価格差より少ない額になる）。

世界初の量産HV「プリウス」を世に出したトヨタは、 
HVの先行者利益をさらに享受しようとしている。

★トヨタは世界の大手メーカーの中でトップの実績である。 
車の平均的な性能を問われる環境規制では、
たとえEVを売っていなくても、 
HVを大量に販売しているトヨタが有利になる。

環境規制には、メーカー別に平均値を改善させるCAFE
（企業平均燃費）規制と、 
一定比率でZEV（Zero Emission Vehicle。EVとFCV）の
販売を義務付けるZEV規制がある。 
CAFE基準を採用する代表格は欧州であり、 
ZEV基準を採用する代表格は米カリフォルニア州だ。

ZEV規制はEVを値引き販売して実績を作れば達成できるが、 
とりわけ欧州規制のハードルは高く、 
全ての自動車メーカーの頭痛の種になっている。

実際に、「ZEV規制より平均燃費規制の方がすごくきつい」（寺師）。 
未達成なら競合メーカーから超過達成分のクレジットの
購入などが必要になるし、 
ブランドにも傷が付くため各メーカーが神経を尖らせる。

★電動車の販売計画の5年前倒しを発表するトヨタの寺師副社長。 
EVよりHVを売りたいという本音をのぞかせた　

平均燃費をいかに改善するかについて寺師は 
「HVでできるだけ（平均値を）下げておいて、 
足りないところはPHVやEVで対応する」と明言。 
環境規制への対応でHVが主力になることを強調した。

欧州連合（EU）は30年までに域内で販売する乗用車のCO2排出量を 
21年の規制値に比べて37.5％削減する方針だ。 
この規制値は、グローバルで見ても環境対応が進んでいる 
トヨタのHVやPHVですら達成は難しい。

だからこそ20年からEVを販売するわけだが、 
それでもトヨタはエンジンを搭載したHVを中核に据える。 
寺師は6月の記者会見で、EVよりHVを売りたいという
本音をのぞかせた。

★「EVの大容量バッテリーの製造などで発生するCO2も踏まえて 
環境負荷を考える“Life Cycle Assessment”の考え方では、 
EVよりHVを売る方がCO2排出量は少なくなるのでは」 
との取材陣からの疑問に答え、 
「その通りだ。一番肝心なことはその点だ。 
いろんな場面でメッセージを発信していく」と明言したのだ。

バッテリーには、製造時のCO2排出の問題だけではなく、 
原材料の不足・高騰リスクもある。

とりわけボトルネックになりそうなのがコバルトだ。 
こうした希少資源をどこに振り向けるのが環境に良いのか――。 
バッテリー容量がEVの数十分の一で済むHVを当面は増やしつつ、 
原材料リスクが低い次世代バッテリーが実用化してから 
EVを本格的に普及させる。
これが現実的な解かもしれない。

トヨタのHV「アクア」。
トヨタは2019年上半期の登録車国内販売台数で
HV「プリウス」が首位、アクアが3位に付けた　

トヨタのHV拡大戦略は今年、本気モードに突入している。 
同社は4月、HVを製造するメーカーを増やすために
HVシステムの特許を無償開放することにした。 
HVを環境対応車の世界標準にして、 
有利なルール作りや生産コストの削減を進めるのが狙いとみられる。

環境規制のさらなる厳格化を見据え、
自動車メーカーは多額の投資を行っている。 
それに目を付け、強かに商機を狙っているのがドイツ勢だ。

ドイツ連邦議会は16年、エンジンを搭載した新車の販売を 
30年までに禁止する決議を行う 
（議会が政府に対して要望するもので法的拘束力はない）など、 
EV推進の急先鋒のイメージがある。 
だが、実は「エンジン中心主義」でもあり、二面性を持っている。

★2015年の独VWのディーゼル不正後、 
EVにかじを切ったドイツ。 
メルケル首相も中国にEVを売り込む 
　 
VWは、中国での新車販売に占めるEV比率を35年までに 
50％にする方針を示すなど
EV普及の旗手のように振る舞う一方、 
品質問題で沈んだディーゼルの復権すら考えている節がある。

実際に、VWグループ会長のヘルベルト・ディースは 
業界紙のインタビューで新型のディーゼルエンジンについて 
「長距離を高速移動する大型モデルには
いまも最適なソリューションだ」と譲らない。
VWのみならず、ダイムラー、BMWなど他のドイツ勢も 
排ガス浄化性能を高めた新世代クリーンディーゼル搭載車を
次々と発表している。

ボッシュ、コンチネンタルといったドイツ系 
メガサプライヤーもHVとEVの両面作戦を遂行中だ。 
両社ともEVのパワートレインを丸ごと自動車メーカーに売り込むと同時に、 
小型モーターでエンジン走行をアシストする簡便なHVシステム 
「マイルドハイブリッド」の売り込みに躍起になっている。

ボッシュのパワートレインソリューション事業部
ゼネラル・マネージャーの清田茂之は
「簡便なマイルドハイブリッドシステムは、 
EVのための電動化システムと（売上高ではなく）台数ベースで同規模の
世界市場になる」と予想する。

ドイツ政府が環境規制の厳格化を進め、 
ドイツの企業がそのソリューションを提供する。 
しかも、EVだけでなく、HVという現実解の市場も 
同時に押さえにいく“商売根性”は日系企業も見習いたいところだ。

中国は国策でEVを優遇するが、バッテリー価格は高止まりしている。 
補助金なしでEVは普及しないのが実態だ　

EV一辺倒に見えた中国とドイツが軌道修正を行い、 
「エンジンの逆襲」が鮮明になっている。 
EVの本格的な普及がいつになるにしても、 
内燃機関の技術は当面、自動車メーカーの競争力を決定づける
重要な競争領域だ。 
EVブームのさなかでも各社の技術者がひたむきに 
その技術を磨いているのはそのためなのである。

エンジンオイルのOEMも頑張らねば。エンジンの時代はまだまだ続く。

岡田兵吾 [マイクロソフト シンガポール シニアマネジャー]

●日本はスピードが致命的にトロい 
●時間は限られている。圧縮化が必要 
●自分でやったほうが早い！は損している 
●部下をヒーローにするためのマネジメントをする

仕事をうまく任せることで、
周りの人間が仕事ができるようになる。 
そうすると、自分は別の仕事をすることができる。 
このサイクルで、仕事は効率良く回り、
プライベートとのバランスも取れるようになる。

会社の人間と信頼関係が気付けないと、仕事の効率も下がる。 
余暇の時間を作るためにもコラボレーションは大事だ。

日本人は世界的に見ても、協業（コラボレーション）がヘタだ。 
これは日本が得意としている
「チームワーク＝号令のもと一糸乱れぬ行動をすること」に関して
ということではなく、 
人種や価値観の異なる人々と考え方をオープンに話し合って 
仕事を進める協業が下手だということだ。

日本社会では、ちょっと質問したり、少し意見を述べるだけで 
怒られてしまう場合があるので、
気軽に「色々なことを聞いても良い人」が限られてしまう。
それに比べて外国人は、実にうまく対処する。 
異なる意見や考えを笑顔で聞いて、
お互いに素直に話し合って議論する。 
また上司にしても、海外では上下関係があまりなく、フラット。 
友人のようにフランクに接する場合が多い。

上司の仕事の本分は、上下関係よりも自分のチームに 
最大限のアウトプットを出させることなので、 
「How can I help you?（なんか手助けできないか？）」 
「Any problem?（何か問題あるか？）」と、 
上司のほうから積極的に気にかけて問題点を聞き出し、 
部下がより働きやすい環境で
アウトプットを出しやすいよう、サポートしているのだ。
　 
このような環境下であるからこそ、
ガチンコ本音で発言しやすくなり、 
新しい価値観を生み出しプロジェクトを進めることができる。

もちろん、反対意見も歓迎される。 
これは、ディベートテクニックとして
相手に反対意見をぶつける 
「悪魔の代弁者（Devil’s Advocate）」という
手法を使い慣れていることもある。

しかし、日本社会では理論的にディベートテクニックを使うことさえも、 
「異なる意見＝相手の思想を否定＝相手が嫌い」と捉えられてしまい、 
ケンカした小学生のように仲が悪くなってしまう場合もある。

日本の「仕事後進国」の改善にこそ着手していかないと、 
シャープや東芝のようなケースがこれからも、続いていく懸念を拭い切れない。

日本企業がイノベーションを生み出せない一番の大きな弊害は、 
意見やアイディアが磨かれない環境だ。
マイナス評価や意見をすると嫌われてしまう環境では、 
多くのアイディアの種は埋もれていることだろう。

日本の従来型である「1人の絶対的なリーダーがいて全責任を取る」
環境にも、問題アリだろう。 
あらゆる異なる意見を受け入れる環境では、 
メンバー全員がリーダーシップを発揮する 
「メンバーのリーダーシップの総和で業務を推進する協業」こそが、
新しい価値観を生む。 
結果として、業務を効率的に効果的に時間短縮し、推進し、 
インパクトとイノベーションを生み出してゆく。

とにかく日本にとっては、意見やアイディアの芽を発言しやすい環境へと 
スイッチを切り替えるための模索が急務であろう。

デロイトコンサルティング東南アジアにて、
シンガポールを基軸に 
アジア全域の日系企業進出支援を行っていたが、 
欧米多国籍企業と日系企業では圧倒的なスピード差があり、驚愕したものだ。

たとえば、アジア全域の業務統合の
基幹システム(ERP)導入プロジェクト。 
日系企業は1ヵ国に1年ほどかけて導入していたが、 
欧米多国籍企業がシステム導入に業務改革も含めて、 
10ヵ国を10ヵ月で完了してしまったのを見たときには、
この違いに唖然としたものだ。

日本では大規模プロジェクトでは、よく
「Go/No-Go Meeting（実施するか否か）」と 
プロジェクトの実施可否判定を行うが、
海外ではこんなものは存在しない。

「Go/How Meeting（実施する。じゃあどのように？）」と、 
プロジェクト達成に向け動く前提で実現方法を模索していく。 
日本流の「Yes, let me think」
（了解。じゃあ、どうするか考えさせてくれ）ではなく、 
グローバルは「動きながら考える」のが基本スタンスなのだ。

また、「シャープへ出資、最大2000億円減……
鴻海打診、機構の3000億円下回る」という記事が報じられたが、 
意思決定のスピードの遅さが首を絞めた典型例だ。

トロトロちんたらし続ける様子は、
外国人には理解しがたい「無意味ワールド」だ。 
結果、シャープは選択肢が狭まり、再生機会を大幅に逃した。

台湾企業に買収されるシャープをはじめ、 
日本のビジネスがアジアなどの海外で勝てなくなった背景には、 
仕事のやり方に関する「後進性」にも原因がある。

日本人は勤勉で真面目なので、効率よく仕事しているように思いがちだが、 
日本人は効率的に仕事をするのが苦手だ。

お笑い芸人でありながらIT企業役員を務める
厚切りジェイソンが発した言葉 
「日本はスタート時間に厳しいのにエンド時間にルーズ」は鋭い指摘だ。

エンジンエオイルのOEMも、エンドの時間をもっと考えねばなりませんね。

エリヤフ・ゴールドラット

解決策を見つけ出すためには……「クラウド（雲）」を
描けばいいんだよ　
雲のようなもやもやをスッキリさせるために
対立構造をわかりやすく図にしてみればいい

「思考プロセス」では……「問題」とは……
それぞれに独立しているのではなく……
「原因」が「結果」を生むという
「因果関係」で結びついている　
ただ、「問題」だと考えられるもののほとんどは
「現象」に過ぎない　
ＴＯＣでは、それらを「好ましくない現象」……
「ＵＤＥ」（Undesirable Effects）と呼んでいる

ＵＤＥをリストアップしてその因果関係を図にしたのが……
「現状ツリー」（Current Reality Tree）なのだ　
この現状ツリーを構築できれば……
すべてのＵＤＥの原因がわずかひとつか、ふたつの 
「根本」となる問題にあると明らかになる

一般には、需要と供給で価格が決まると
考えられていますが　
技術開発競争があり、
新製品が数か月おきに市場に投入されて
競争が激化している時は……
需要が供給を上回っている時でさえ
価格が下がってしまうことがあるんです

マージンの少ない製品を切り捨てると
その製品で稼いでいた収入が失われます　
失った収入が、
切り捨てによる節約分を上回ってしまうと……
会社は自分で自分の首を絞めることになるのです

現状ツリーを作る時に挙げたＵＤＥを逆手にとり……
「望ましい現象」略してＤＥ（Desirable Effects）を考える　
そのＤＥをつなげて図式化し 
明るい未来をどう創造するか……
「何に変えるか」を考えるために使うのが
「未来現実ツリー」なんだ！

現在、支払い待ちの売掛金が約116日分の
57億900万円ですが…… 
新しい解決策にすると出荷してから販売されるまでが
平均45日まで減らせますッ　
つまり！
売掛金が45日分まで減って販売高が変わらないと……
逆に34億9400万円もキャッシュが浮くんです！

設備やスペアパーツではなく
「高圧蒸気」そのものを売るわけか！ 
そのかわり固定料金とエネルギー使用量に応じた
金額を毎月顧客に請求するんですッ！

〇企業の目標は……「現在」から「未来」にわたって
「お金を儲けること」です　
儲けることで投資してくれた株主にも
還元することができます　
〇しかし従業員の利益を守ることも不可欠です　
「現在」から「未来」にわたって
「従業員に安心で満足できる環境を与える」……
それが企業の掲げるべきふたつ目の目標です　
〇そして３つ目の目標が……
「現在」から「未来」にわたって
「市場を満足させること」 
市場を創り出す顧客に見放されては儲けることも……
従業員を雇い続けることもできません　
この３つの目標を対立させずに実現できれば　
企業は繁栄し続けて……
明るい「未来」を持てるようになります！

★明晰に考えることを阻む４つの障害
（ゴールドラット博士） 
・ものごとを複雑だと考える 
・人のせいにする 
・対立は仕方がないことと考える 
・わかっていると言う

利益率至上主義は馬鹿の一つ覚え。
エンジンオイルのOEMするときも気を付けましょう。
肝心なのは、利益額です。

スティーヴ・レヴィンソン、クリス・クーパー

起業で一番難しいのは、ビジネスプランを立てることでも、
資金繰りを考えることでもありません。 
決めたことを「やりきる仕組み」をどう作るかなのです。

裁量が広がると「最後までやりきる」のが困難になる

起業すると、確かに快適な自由を獲得できるのですが、
誰にも指図されずに済む反面、
「やりきる力」を失いがちになるのです。

裁量が広がると、やる気の起こらない
重要な仕事をやりとげる助けになってくれる
インフラが減る

やるべきことを心に決めたら、
やりとげる達人はふらふらしない。 
成功を妨げるような遊びの空間を
決意と行動の間に挟まないのだ

合図は特定の行動を促すだけのためにも使えるが、
決意の背景にあるより大きな目的を呼び覚ますのに使えば
いっそうの効果が期待できる

最も賢い闘い方は、意志の力に頼らなくてすむよう、
誘惑の元を完全に絶つこと

先に正しいことを少しだけすれば、
その後に誘惑に負けてもいいことにする

正しいことを行うよう説得する努力よりも、
強制する環境のほうが効果的である
やろうと思ったことを実行する最も確実な方法は、
ほかに選択肢がないと感じるような
強制的な環境をつくることだ

世界に向けて正式に誓うことで生まれる
やりとげる力は特別だ。
誓いを絶対に守らなければと頭ではなく心から感じる

後戻りできなくすることが、
前に進むための最良の方法であることもある

やりとげられなかった場合の結果にリアリティをもたせる

やりとげる決意をするのにはまっとうな動機が必要だが、
実行するにはそれとは別の差し迫った理由が必要なのだ

決意を実行に移すための意志の力が節約できるのであれば、
誰かに報酬を払って肩代わりしてもらうことも検討すべきだ

決意にはそれぞれ、「やりとげるための計画」が必要だ

最悪なのは、全面的に守るつもりがなくなった決意を、
リストに残しておくことだ

安らぎや満足感を求めているのであれば、
守れないほど多くの誓いを立てるよりも
誓いの数を少なくしてすべて守るのが望ましい

どうしても必要でないかぎり、意志の力には頼らない

準備に失敗している人は、失敗の準備をしているのだ。
───ベンジャミン・フランクリン

風が吹かないなら、オールを使えばいい。
───古代ローマのことわざ

いつでもできることは、いつまでもできない。
───スコットランドのことわざ

成功の秘訣は、始めることだ。───マーク・トウェイン

成功とはハシゴである。
手をポケットに突っ込んでいたのではのぼれない。 
───アメリカのことわざ

成功の秘訣は始めること。
エンジンオイルのOEMにも生かしましょ。

明治大学文学部教授、齋藤孝

テレビで芸能人やスポーツ選手のインタビューを
見ているとき、なんとなく「頭がよさそうな受け答えだな」
「意外と子どもっぽいな」
「普段のキャラクターと違って思慮深いんだな」と
感じることがありますよね。

それではこのとき、あなたはどういうところに着目して
「この人は頭がいい」とか「子どもっぽい」、
「思慮深い」と判断しているでしょうか。

逆に言えば、どういうふうに話せば
ポジティブな印象を与えることができるのでしょうか。

私の答えははっきりしています。 
それこそが、「語彙（ごい）」なのです。
語彙によって相手に与える印象が変わるのは、
芸能人やスポーツ選手だけではありません。

使う言葉のレパートリーが少なかったり、
平易な言葉でしかものを語れなかったりすると、
「物足りない人」という印象を持たれます。

反対に、あなたの語彙力が豊かであれば、
仕事でもプライベートでも
「一目置かれる存在」になれるのです。

いい年になって適切な言葉を適切な場で使える人と、
使えない人。 
どちらの能力が高そうか、言うまでもありませんからね。

より多くの語彙を身につけることは、
手持ちの絵の具が増えるようなものです。

8色の絵の具で描かれた絵画と、
200色の絵の具で描かれた絵画。
どちらの絵が色彩豊かで美しいか？ 
いわずもがな、200色のほうでしょう。

語彙力を身につけることは、
いままで8色でしか表現できなかった世界が、
200色で表現できるようになるということなのです。

「すごい」「やばい」「なるほど」「たしかに」
ばかり使う人は、8色の絵の具しか持っていない人。

一方で、200色の絵の具を使える人は、
あまねく表現を駆使して相手を動かせます。

部下にかける言葉も、自己アピールの言葉も、
ビジネスでの商談も、プライベートな雑談も、
「200色」の彩りをもって表現できるようになる。

当然、それに伴って、
あなたが受ける評価も大きく変わっていくでしょう。

「語彙が豊富だと周りから一目置かれる」
ということばかりではありません。
いちばん伝えたいのは、
「語彙が豊かになれば、見える世界が変わる」ということ。

人生そのものが楽しくなるということです。
思考は、頭のなかで言葉を駆使して行われます。

つまり、何かについてじっくり考えて意見を持つためには、
先にたくさんの言葉をインプットすることが必要不可欠です。

英語が苦手な人は、
英語で深く思考することはできないでしょう。
それと同じように、乏しい語彙力では、
それをとおした狭い世界しか見ることができません。

語彙力があるかどうかは瞬時に判定できます。 
判断基準はいたってシンプルです。
それは「複数のことがらをひとつの言葉で
表現しようとするか否か」。

語彙が少ない、教養が乏しいと感じる人は、
とにかく言葉の選び方が「省エネ」なのです。

ポジティブにもネガティブにも使える「やばい」。
小さいものも愛らしいものもひっくるめた「かわいい」。
感嘆詞にも強調にも使える「まじ」。
本気とも冗談ともつかない「うざい」。

語彙の貧困化が深刻なのは、若者だけではありません。

上司に出すレポートの末尾が
「頑張ります」「精進します」だらけの部下。
「なるほど」「たしかに」ばかりの相づち。
ＳＮＳに料理の写真をアップしても
「おいしい」「感動」としか書けない人。
どんな言葉も「とても～」で強調する人。
挙句の果てには「言葉にならない」で逃げる人…。

「日本語の90％を理解するために必要な語彙数は、
およそ1万語と言われています。

ところが、諸外国を見てみると、ケタが違う。
英語は日本語の3分の1にも満たない3000語、
スペイン語やフランス語にいたっては2000語足らずで、
その言語を90％理解できるのです。

つまり、日常のコミュニケーションを円滑に進めたり
文章を読んだりするために、
私たち日本人はスペイン人の5倍の語彙を持たなくては
ならない、ということです」

語彙力な豊かな人は、
単語の数を知っているというだけでなく、
単語を使った熟語、ことわざ、いいまわし、
もっと言うなら物の見方などもユニークで豊かです。

語彙力を増やすには、映画やドラマや演劇を見るとか、
落語を聞くというような方法もあるが、
最もてっとり早い方法は、活字を読むことです。

そして、大事なことはいくら語彙力をふやしても
インプットした語彙を、
アウトプットしないと身に付かないということ。
何事も実践で使わなければ、
それは「畳の上の水練」でしかなくなる。

エンジンオイルのOEMも豊かな語彙で説明したいですね。

第一三共会長・中山譲治

１通の感謝状が私に届いた。 
当社の医薬品を処方された結果、 
奥様の状態が目覚ましく改善した 
若い男性からだった。

私は嬉しくなって、その感謝状を 
営業に回覧した。 
手紙は、営業のメンバーを驚くほど 
変化させ活気づけた。

働く人の患者さんへの想いの持つ力は、 
圧倒的に大きなものだと気づかされた。

同時に、家族が病に苦しみ、 
それが製薬会社に入った動機であると話す社員が 
実に多くいることにも気づいた。

医療に携わる人たちの心の中には 
この価値観が生き生きと存在し、強い力を持っている。 
どんなに厳しい仕事であっても、 
そのような価値観を持つ仲間と仕事ができることの 
幸せを強く感じる。

エンジンオイルのOEMにおいても、
モチベーションを上げるのは、お金だけではありません。

コンビニに入ると、どこも同じような広さにレイアウトで、
同じような什器。
しかも同じような品揃えの店がほとんど。
このため、お客さんからしてみれば自分が入った店が
セブンイレブンなのかローソンなのか、
ファミリーマートなのか、気づかないことすらあるのです。

これは、コンビニ、スーパー、ファミレス、
牛丼やラーメンチェーンなど、
タイプ毎に店づくりの成功パターンが
明確に解析されてきており、
系列は違えども、似たような店づくりを行う
傾向があるからです。

ところが、１店舗あたりの売上高は、
セブンイレブンは67万円と、ローソンの55万円、
ファミリーマートの53万円を圧倒しています。
店づくりは他社とほぼ同じにも関わらず
なぜこのような違いが生まれてくるのでしょうか？

その原因は、店づくり以外のところにある
ということになります。
結論からいうと、商品が買い上げられるスピードが
他社と違うのです。

これは有名な話ですが、海辺の町で、
釣り船の発着場へ続く道沿いにセブンイレブンがありました。
ここで、いつも同じおにぎりの品揃えをしていれば、
商品が買い上げられるスピードは他社と同じになります。

しかし、「この週末は暑くなりそうだ。
そうすると、お客さんも早朝に買いに来たとき、
炎天下でも痛みにくい梅のおにぎりを選ぶのではないか」
という仮説を立てるのがセブンイレブンなのです。
そして、梅のおにぎりをいつもより多めに品揃えしておくと、
それが瞬く間に売れていくのです。

長い冬の終わりごろ、少し温かくなる日があります。
そうしたとき、「冬の間食べていなかった冷やし中華や
アイスクリームを、急に食べたくなる人たちがいる
のではないか」と仮説を立てます。
それに合わせて品揃えを充実させておくと、
それがまた売れるのです。

おでんは１年の間で12月～２月の冬ではなく
９月に一番売れるといいます。
それは、秋めいた季節、朝晩少し肌寒く感じるころに
おでんを見ると、急に食べたくなる人がいるからです。

このような仮説を立て、商品が買い上げられるスピードを
ドンドンと高めていった結果が、
圧倒的な１店舗あたりの売上高になっているのです。

セブン＆アイ・ホールディングス鈴木会長の言葉があります。

「我々の競争相手は同業他社でなく、
めまぐるしく変化する顧客ニーズである」

同業他社の店づくり（成功パターン）を見ていても、
結局、差別化にはならないということです。
本来の差別化を追求するなら、
顧客の心の内側を見る必要があるということです。

差別化を常に考える経営者は多いですが、
そのほとんどが、「競合他社を見て…」
というところから発想し、施策を立てて、
というパターンで差別化を図ろうとします。
しかし、それでは決して真の差別化にはなりません。
それどころか失敗するケースの多いこと。

差別化というのは競合他社との違いを打ち出してナンボ
というのではありません。
成功パターンに乗っかっても差別化など出来ません。
表面的に見えている部分だけを捉えていてもダメなのです。

市場や顧客の潜在的なニーズを感じ先取りし、 
商品、サービスとして顕在化する。 
そのサイクルを掴む。 
この３点をしっかり抑えることです。
特に小売・外食・サービス業にとっては
必要且つ重要なことです。
お客さんのことをもっと知りましょう。

『差別化したければお客さんをよく知ること。』

エンジンオイルのOEMも同じです。
経営の基本は、お客さんをよく知ることですね。

金山元春

1.子供の自律性を尊重する 
大人の期待が、押し付けや無理強いになると、 
子供は意欲を削がれ、 
本来の力を発揮できなくなる。 
こちらの思いを伝えつつも、 
貴方のことを知りたい、と 
対話の姿勢を心掛ける。 
子供が自らの行動を選び実行できるように 
やってごらんと勇気づける。

2.子供の有能感を重視する 
子供のできていないことばかり気にせずに、 
できていること、頑張っていることを見つけて 
具体的に伝える。 
子供の力のある部分に関心を寄せ 
穏やかに尋ねる。 
子供の答えには好奇心を持って耳を傾ける。 
こうしたやり取りを続けていくうちに、 
子供は、自分はできるという自信を高めていく。

3.子供との関係性を大切にする 
人は、人から大切にされている、 
自分には仲間がいる、他者とつながっている 
という実感があると、 
やってみようという意欲が湧いてくる。 
子供の味方になるような気持ちで関わる。

エンジンオイルのOEMやってて思いますが
子供も大人も同じですね。