田村潤
「日本企業の多くが、オーバー・プランニング（過剰計画）、
オーバー・アナリシス（過剰分析）、オーバーコンプライアンス（過剰法令遵守）の
“３大疾病”に陥っている」（野中郁次郎氏）
営業がうまくいかない要因は、第一に本社の戦略立案能力の低下。
第二の要因は現場の力が落ちていること。
営業現場は本来自分で判断できること、判断すべきことを
一つひとつ本社にお伺いを立ててくる。
本社の企画部門は、似ているケースがないか全国を調べ、
部門で議論したうえで、上司に相談し、許可が下りれば現場に指示している。
これは現場の責任回避。
これでは本社も現場も責任感が芽生えず、戦略立案能力や現場力が
向上するわけがない。
本社の指示に従っても歯車はうまく回らず、業績は下がり続ける。
ここから脱却するには、自力で歯車を回すしかない。
ＰＤＣＡサイクルには、もっとも重要なＰ（計画）を
どのように生み出すかが示されていない。
■アメリカ海兵隊で用いられている意思決定プロセス「ＯＯＤＡ（ウーダ）ループ」
Observe（観察）→Orient（情勢判断）→Decide（意思決定）→Act（行動）。
現場に蔓延する「やらされ感」を払拭し、新たな価値を創出し続けるには、
その会社の理念と、あるべき姿を確立させることが一番。
高知支店が見出した理念は、「高知の人たちにおいしいキリンビールを
飲んでもらい、喜んでもらい、明日への糧にしてもらうこと」。
その実現のためのあるべき姿とは、「どの店に行っても
いちばん目立つ場所にキリンビールが置いてあり、
欲しいときに飲んでいただける状態を営業がつくる」こと。
結局、最後にメンバーがついてくるのは、
「リーダーの言うとおりにしたら数字が上がった」これに尽きる。
限られた戦力を活かすには直接戦略より間接戦略が有効だが
顧客の価値に結びつかない。
仕事はしない本社の指示を「したがうもの」から
「活用するもの」に変えるノウハウはすぐ真似される。
しかし、行動スタイルは簡単に真似できない。
エンジンオイル、メーカー、OEM仲間の経営塾より
